Cuando las empresas brillan y crecen, ¿quién es más feliz?

Cuando las personas brillan y crecen, la vida suele volverse más feliz.

Pero cuando las empresas brillan y crecen, la vida no siempre se vuelve más feliz.

Esa paradoja merece atención. ¿Por qué un constructo creado por seres humanos falla tan a menudo a la hora de reflejar lo mejor del comportamiento humano? Las organizaciones las construyen personas, a través de personas y, supuestamente, para las personas. Hasta ahora. Y sin embargo, demasiadas veces no están diseñadas para el florecimiento de los seres humanos en su conjunto, sino para el beneficio de un grupo más reducido: fundadores, accionistas, directivos o quienes tienen acceso privilegiado a la propiedad.

¿Es la desigualdad la razón por la que el crecimiento organizativo no siempre se traduce en felicidad humana? En parte, sí. Cuando la creación de valor se separa de la participación en ese valor, el crecimiento se vuelve asimétrico. La empresa se expande, pero la pertenencia no. Los beneficios suben, pero puede que la dignidad no. La riqueza se capitaliza, pero el propósito se diluye.

Dar a todo el mundo una participación — no necesariamente igual, pero sí significativa — cambia la arquitectura moral y económica de la empresa. Crea riqueza compartida, pero también propósito compartido. Las personas no solo trabajan para la empresa; pasan a formar parte de aquello en lo que la empresa intenta convertirse.

De compartir capital a compartir propósito

El capitalismo es un motor poderoso de creación. Pero el steward-ownership es una evolución mejor de ese motor. Incluso para quienes desconfían profundamente de las ideas colectivistas, el capitalismo de custodia debería resultar atractivo: no destruye el emprendimiento, ni la propiedad, ni los mercados, ni la ambición. Los protege de convertirse en pura extracción.

La idea central del steward-ownership es que la propiedad no debería confundirse con la extracción ilimitada. Una empresa puede ser emprendedora, competitiva, rentable e innovadora y estar al mismo tiempo protegida frente a la presión de sacrificar su propósito de largo plazo por la maximización financiera de corto plazo.

El patrón del steward-ownership quedó establecido en 1889, cuando el físico y reformador social Ernst Abbe creó la Carl-Zeiss-Stiftung (Carl Zeiss Foundation). Abbe transfirió la propiedad exclusiva de las fábricas ópticas Zeiss y Schott a la fundación para despersonalizar la propiedad, asegurando que las compañías no pudieran venderse nunca ni usarse para acumular riqueza privada. Ese blindaje fundacional del patrimonio protegió la seguridad económica de las compañías al tiempo que introducía reformas sociales radicales para la época.

Por eso los modelos de steward-ownership son tan importantes. Intentan separar el control de la pura extracción financiera. En estos modelos, la empresa no se trata como un activo que optimizar, vender, desguazar o reorientar sin fin en función de quien pague el precio más alto. Se trata como una institución con un propósito que debe preservarse a lo largo de generaciones.

Patagonia ofrece uno de los ejemplos contemporáneos más claros. El control de los derechos de voto se transfirió al Patagonia Purpose Trust, mientras que el valor económico de la compañía se dirigió al Holdfast Collective, con los beneficios no reinvertidos en el negocio destinados a sostener el trabajo medioambiental. El mensaje era radical pero simple: la empresa debía seguir operando con disciplina comercial, pero su lógica última de propiedad debía servir al planeta en lugar de a la acumulación de riqueza privada.

Novo Nordisk ofrece otro ejemplo potente y más institucional. Su estructura de accionista de control da a la Novo Nordisk Foundation influencia de largo plazo a través de Novo Holdings. Esa estructura ha ayudado a proteger a la compañía de algunas de las presiones cortoplacistas que dominan la bolsa. Muestra además que la custodia no es solo una idea moral; puede ser una ventaja estratégica. La propiedad de largo plazo puede generar paciencia, continuidad, intensidad investigadora y resiliencia.

Bosch representa un tercer modelo. Su estructura de propiedad vinculada a una fundación ha ayudado a preservar la independencia y la orientación a largo plazo de la compañía, separando a la vez la propiedad de la fundación del control operativo directo. Esa distinción importa. El capitalismo de custodia no va simplemente de «buenos propietarios». Va de diseñar sistemas de gobernanza que impidan tanto la extracción de mercado como la extralimitación filantrópica.

Junto a estos modelos de steward-ownership, otros ejemplos muestran que el capitalismo también se puede rediseñar mediante estructuras cooperativas, propiedad compartida y captura colectiva del valor.

bonÀrea Agrupa es un caso especialmente interesante del sector agroalimentario. No es una steward company clásica en manos de una fundación, pero desafía la cadena capitalista tradicional integrando producción, transformación, logística y venta directa sin intermediarios. Su modelo conecta agricultores, ganaderos, industria transformadora y consumidores en un sistema verticalmente integrado que busca preservar el origen, la proximidad, la calidad y la disciplina de precios. El grupo combina bonÀrea Cooperativa, bonÀrea Corporació, CaixaGuissona, energía, seguros, servicios de asesoramiento y actividad fundacional en un ecosistema rural más amplio. Su lección es poderosa: una forma de humanizar el capitalismo no es solo redistribuir la propiedad, sino rediseñar la cadena de valor para que los intermediarios extraigan menos valor y quede más valor conectado a los productores, al territorio, a los clientes y a la capacidad productiva de largo plazo.

Mondragon Corporation ofrece una alternativa aún más explícita a la primacía del accionista. Es uno de los grupos empresariales cooperativos más importantes del mundo, con un modelo basado en socios trabajadores, gobernanza democrática, el principio de «una persona, un voto», solidaridad salarial, formación cooperativa, intercooperación y transformación social. Su modelo de gobierno está diseñado en torno a trabajadores-propietarios que participan en la gestión, mientras que su Congreso reúne a representantes de sus cooperativas para decidir las líneas generales del grupo. Mondragon demuestra que la escala, la competitividad, la innovación y la presencia internacional no exigen necesariamente renunciar a la propiedad democrática ni a la soberanía del trabajo.

Juntas, bonÀrea y Mondragon amplían la conversación sobre la custodia. Patagonia, Novo Nordisk y Bosch muestran cómo el propósito se puede proteger mediante trusts, fundaciones y estructuras de propiedad de largo plazo. bonÀrea y Mondragon muestran algo complementario: el propósito también se puede proteger insertando la empresa en una comunidad de productores, trabajadores, clientes, territorio y gobernanza cooperativa.

La lección de fondo es que el capitalismo no tiene que rediseñarse solo en el nivel del reparto de beneficios. Se puede rediseñar en el nivel de la propiedad, el control, la gobernanza, las cadenas de suministro, los derechos de voto, los ratios salariales, la intercooperación y la misión social de la empresa.

Construir un propósito compartido y protegido desde el origen

Estos modelos no son perfectos. Pero demuestran algo importante: la corporación tradicional no es la única forma posible de inteligencia económica.

Estos ejemplos muestran que otro capitalismo es posible. No anticapitalista. No ingenuo. No sentimental. Pero estructuralmente distinto.

El steward-ownership plantea una pregunta más profunda: ¿quién debería tener derecho a decidir a qué sirve en última instancia una empresa?

Si la respuesta son solo los accionistas, el propósito será siempre condicional. Sobrevivirá únicamente mientras no interfiera con la valoración, los dividendos, la liquidez o la salida. Pero si el propósito está embebido en la propiedad y en la gobernanza, la empresa se vuelve más difícil de corromper desde dentro y más difícil de secuestrar desde fuera.

Entonces, ¿por qué el steward-ownership no es la forma por defecto de construir una empresa? ¿Es simplemente codicia? Quizá en parte. Pero la codicia es una explicación demasiado simple. Las fuerzas de fondo son la inercia legal, los incentivos del inversor, la mitología del fundador, la lógica del venture capital, las expectativas de liquidez y el supuesto cultural de que el destino natural de una empresa de éxito es una IPO, una adquisición o la optimización financiera.

Muchas startups arrancan con un propósito hermoso. Después entran en un sistema que les enseña a traducir propósito en crecimiento, crecimiento en valoración, valoración en exit y exit en éxito. En algún punto del camino, la misión original se convierte en una diapositiva del deck para inversores, un párrafo en la web o un lema para atraer talento. La empresa sigue brillando y creciendo, pero el brillo ya no calienta las vidas de alrededor.

¿Quién va a torcer esa deriva? ¿Quién va a hacer normal que los fundadores protejan el propósito antes de que la empresa valga demasiado como para poder protegerlo? ¿Por qué donar el control mayoritario a una fundación, a un trust o a una estructura que proteja el propósito tiene que parecer una excepción y no un camino emprendedor legítimo?

Esto no significa que toda empresa deba tener el mismo modelo de propiedad. El steward-ownership no debería convertirse en una fórmula rígida. Puede que algunas compañías necesiten propiedad de los empleados. Puede que otras necesiten propiedad fundacional, purpose trusts, acciones de oro, retornos con tope, modelos cooperativos, estructuras de interés público o formas híbridas de gobernanza. La cuestión no es la uniformidad. La cuestión es la intencionalidad.

El crecimiento no es el enemigo. El beneficio no es el enemigo. La ambición no es el enemigo. El peligro real aparece cuando el crecimiento, el beneficio y la ambición se desconectan de la responsabilidad, la pertenencia y el florecimiento humano.

Entonces el mantra podría hacerse cierto: cuando las organizaciones brillan y crecen, la vida se vuelve más feliz.

Pero eso no va a ocurrir por accidente. Exige rediseñar la propia empresa: su propiedad, su gobernanza, sus incentivos, su filosofía de liderazgo y su definición de éxito.

La disrupción más importante que tenemos por delante puede que no sea solo tecnológica, operativa o comercial.

Puede que sea moral.

Puede que vaya de construir empresas cuyo crecimiento no escale solo la valoración, sino que escale dignidad, prosperidad compartida, responsabilidad ecológica y florecimiento humano.

Esta reflexión es más necesaria que nunca ahora que estamos en el umbral de una era impulsada por agentes autónomos. En esta nueva economía basada en agentes, compañías como Medvi—que alcanzó 18.000 millones de ingresos recurrentes anuales en 2025 con un solo empleado humano, operada íntegramente por agentes autónomos—están emergiendo como modelos de éxito.

¿Qué podría pasar si creamos una solución impulsada por IA para el steward-ownership, que ayude a las start-ups a diseñar proyectos con esa estructura de propiedad desde el origen?

Estoy en ello, para impulsar un cambio positivo. Te iré contando.

(Ver primer prototipo)