Intraemprendimiento o el ingrediente secreto para la exponencialidad

Intraemprendedores, catalizadores de red, promotores de la república independiente de tu empresa, bootstrappers o simplemente innovadores + ejecutores [1] son algunos de los nombres que reciben esas personas dentro de tu organización que han interiorizado la necesidad de transformar tu empresa.

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Las claves ocultas del éxito en la generación de modelos de intraemprendimiento

Viven con urgencia la necesidad de cambiar y han percibido que la velocidad y la agilidad en la ejecución son esenciales para la supervivencia de tu empresa. Quizás nunca les diste permiso para asumir el rol de agentes del cambio y ya lo han hecho de forma voluntaria. Agradéceselo, detecta a esta nueva tribu y haz del caos virtud.

Tienen la visión, la energía, la pasión y el coraje para transformar tu empresa gratis, sin incurrir en grandes facturas de consultoría estratégica. De hecho, fíjate en cómo la plétora de consultores estratégicos que pueblan los rincones de las salas de reuniones de tu organización han sido los primeros en detectar a estos intraemprendedores y quieren estar cerca de ellos. Suelen generar mimetismo. Los intraemprendedores son una fuente de inspiración y, si no tienes cuidado, los consultores acabarán vendiéndote los éxitos internos de los que ya tienes dentro.

Quizás puedas modelar dónde está el foco de generación de intraemprendedores en tu organización, y normalmente surgirá en áreas relacionadas con tecnología, marketing, comunicación, innovación y áreas de gestión intensiva del dato. No es casualidad que en esas áreas de tu negocio esté el germen de la transformación de tu empresa. Celébralo si además han aparecido en Operaciones, Recursos Humanos o Ventas. Es un síntoma de madurez temprana en el proceso de transformación de tu empresa.

Ahora, el siguiente paso es que esta nueva estirpe de intraemprendedores tenga un "efecto contagio" sobre el resto de las partes de tu organización, y que su trabajo colaborativo se convierta en una fábrica informal y en una fuente de crecimiento sostenido. Ya sabes gestionar resultados y detectar desviaciones presupuestarias—esos beneficios te los da tu estructura jerárquica tradicional—ahora aprovecha este flujo y deja que sean el germen de la función de innovación y los garantes de la evolución estratégica de tu empresa.

Da vértigo dejar la estrategia en manos de quienes desafían el statu quo y, quizás, la calidad de adaptación que se le exige a la estrategia, la reducción de ciclos y la velocidad del cambio te hagan darte cuenta de que ya tienes el talento para seguir transformando tu empresa. Recuerda que la transformación es una actitud, es un camino y no un objetivo.

Quizás el reto más complejo sea dejarles hacer y confiar en sus resultados y entregables mientras celebras pequeños éxitos acumulativos, manteniendo al mismo tiempo tu estructura jerárquica tradicional en un cierto grado de colaboración con un nuevo modelo de gestión casi completamente antagónico. John P. Kotter, en Accelerate [2], recomienda un sistema operativo dual basado en la convivencia de una red de intraemprendedores que ocupan posiciones a ambos lados de la organización: la jerarquía de mando tradicional y una estructura en forma de red para empujar la innovación y la velocidad. Es una solución brillante y puede que haya perfiles que no puedan convivir a ambos lados de la organización.

Lo que para mí está claro es que la clave está en perpetuar el espíritu de cambio constante mientras optimizas la velocidad en la detección de amenazas a tu modelo de negocio actual, junto con la optimización de la ejecución de la estrategia. Igual que la planificación estratégica nunca ha sido un ejercicio exacto de adivinación, la nueva forma de generar innovación y ejecución continua también exige cierto grado de confianza.

El ser humano es capaz de generar resultados extraordinarios cuando trabaja en proyectos que combinan su pasión con su visión. ¿Y si esa visión de tu empresa se uniera a la pasión individual de un grupo de líderes que ya existen en tu organización y que tienen una alta capacidad de ejecución? ¿Estamos buscando la fórmula organizativa para convertir el plomo en oro? ¿Es posible que esta nueva estirpe de intraemprendedores sea la nueva generación de alquimistas de esta economía exponencial emergente?

la clave está en perpetuar el espíritu de cambio constante mientras optimizas la velocidad en la detección de amenazas a tu modelo de negocio actual, junto con la optimización de la ejecución de la estrategia

Cultivar el intraemprendimiento

Déjame compartir contigo algunas recomendaciones para hacer crecer el intraemprendimiento dentro de tu organización. No son más que mis observaciones tras años de experiencia personal, curiosidad y aprendizajes sobre el terreno:

1. Deja que esta red de intraemprendedores se sienta cómoda compartiendo sus éxitos fuera de tu organización y dales también visibilidad interna. Y quizás ese sea el orden correcto—de fuera hacia dentro. Si empiezan solo dentro, no generarán el mismo grado de atractivo entre sus pares.
2. Reconoce a estos intraemprendedores dentro y fuera de tu organización y, por favor, manda un mensaje claro de que su éxito solo fue posible gracias al mantenimiento de un sistema operativo dual—intraemprendedores y jerarquía de mando tradicional.
3. Deja que estos intraemprendedores se sientan libres para seguir desafiando el statu quo. En cuanto se acomoden, perderán su valor como catalizadores del cambio. No dejes que su falta de humildad dañe el orgullo de los managers tradicionales. Correrás el riesgo de crear dos castas dentro de tu empresa. Y créeme, pasa más a menudo de lo que imaginas.
4. Tampoco dejes que los intraemprendedores se conviertan en statu quo ni que perciban injusticia en cuanto a compensación o reconocimiento respecto a la estructura jerárquica tradicional de tu empresa. Ambos favorecen el crecimiento de tu negocio y la estabilidad de los resultados.
5. Nunca conviertas a un intraemprendedor en un defensor de la eficiencia ni lo enfoques a construir business cases exhaustivos. Posiblemente, ningún business case se haya cumplido en la historia de la empresa, igual que ningún Gantt ni ninguna planificación de proyecto ha cumplido sus plazos y presupuestos.
6. Fomenta un ejército de seguidores de los intraemprendedores, algún día tus intraemprendedores se irán y sus seguidores continuarán el trabajo.
7. El intraemprendimiento es una energía y emerge de las personas, no dejes que esa energía se traduzca en individualidades y promueve la cultura de intraemprendimiento como medio para construir un enjambre de futuros catalizadores. Esto significa empezar a pensar en diseñar una cantera de talento para gestionar el cambio.
8. Facilita y conecta a los intraemprendedores para romper silos de forma radical. Los silos nacen para proteger la ejecución en entornos de bajo cambio. Cuando aparecen la necesidad de velocidad y la incertidumbre, hace falta un enfoque completamente distinto. Mantén a los intraemprendedores ajenos a tus intenciones. Los intraemprendedores pierden tracción cuando romper el statu quo se convierte en una práctica institucionalizada.
9. Castiga a quien quiera castigar la visión transversal de los intraemprendedores. Premia a quienes quieran unirse a la red de intraemprendedores y premia también a quienes quieran permanecer en la estructura jerárquica tradicional. Tienes que reconocer y felicitar a las dos partes de tu organización. El éxito está en hacer que funcione este sistema híbrido dual.
10. Los intraemprendedores son una mezcla extraña de perfiles dominantes y creativos. No dejes que se rodeen de gente igual a ellos, porque tienen una tendencia natural a buscar iguales (como todos los seres humanos). Ayúdales a encontrar ejecutores y facilitadores. En su afán por crear y romper las reglas básicas, necesitarán el apoyo de estos perfiles para moldear su flujo creativo. Si sabes cómo mejorar esta rutina, ya no necesitarás un departamento de innovación ni un departamento de estrategia. Los emprendedores crearán e implementarán su estrategia con un grado de adaptación increíble.
11. Los intraemprendedores son líderes naturales con tendencia a seguir rompiendo siempre el statu quo. Cuando su capacidad de romper el statu quo se ve mermada, dejan de estar vinculados al proyecto. En consecuencia, se irán de la empresa. No dejes que su salida se convierta en un mal recuerdo. Su capacidad de influir en otros, incluso cuando están fuera, sigue siendo una fuente de creación de valor (reputación) para tu organización.
12. Cuando un sistema intraemprendedor está desplegado y las interacciones con la estructura jerárquica tradicional funcionan bien, cualquier fuga de talento se reemplaza rápidamente por la red. Quizás tengas la oportunidad de descubrir nuevas canteras de talento entre managers de tu estructura tradicional que anhelan ocupar el rol de los antiguos intraemprendedores. Es el momento de empezar la tarea de role modeling.
13. Los intraemprendedores necesitan estatus y este se paga de una forma completamente distinta a como se paga en las estructuras jerárquicas tradicionales (títulos y posiciones frente a proyectos apasionantes). Necesitan estar participando en proyectos estratégicos apasionantes con potencial de aportar valor a tu organización. Retos continuos.
14. No cometas el error de poner títulos a los intraemprendedores. Aunque puedan reclamar una posición o un título para su casilla, ten cuidado de no alimentar su ego. Esto tiene un potencial grado de conflicto con tu estructura tradicional. Tu riesgo es tener talento ansiando posiciones cuando lo que necesitas es una red de intraemprendedores.
15. No mates a los intraemprendedores con la obligación de reportar cada paso, cada decisión, de evaluar el desempeño individual y de construir business cases. Su estructura ágil y de entrega rápida se desvanecerá. Acepta que su capacidad de innovar y ejecutar rápido compensa su falta de control. Esa es la contrapartida de tu incertidumbre.
16. Deja que la cultura de intraemprendimiento permee tu estructura jerárquica. Esta nueva cultura ha emergido dentro de tu organización y es la semilla de tu futura cultura y de tus valores renovados. Deja que ocurra de forma orgánica y verás cómo, a base de iteraciones, emerge un nuevo conjunto de valores. ¿Y en cuanto a un KPI para la gestión del cambio? Pequeñas victorias. El mero acto de celebrar tiene magnetismo y generará mimetismo en tu estructura tradicional. Con el tiempo, esas pequeñas victorias hablarán el idioma de tu CFO.
17. No dejes que todo el mundo quiera unirse a la red de intraemprendedores. Es más, no dejes que emerja una casta enfrentada de "guays" y "tradicionales". Tu éxito está en la convivencia de ambos sistemas. Un nuevo modelo organizativo híbrido es la clave.

El mero acto de celebrar tiene magnetismo y generará mimetismo en tu estructura tradicional. Con el tiempo, esas pequeñas victorias hablarán el idioma de tu CFO.

Si todo lo anterior encaja con el reto organizativo que tienes ahora mismo, seguro que has llegado de forma orgánica a alguna de las siguientes reflexiones:

• ¿Puede que la adopción de metodologías ágiles dispare entornos colaborativos que aceleren la velocidad y la implementación de los cambios estratégicos?
• ¿Es posible que la definición clásica de procesos, métricas y los cálculos precisos de business case fueran un lastre para impulsar ecosistemas de cambio dinámico?
• ¿Puede que la frescura de las startups en la definición y redefinición de objetivos estratégicos sea la clave para transformar las grandes empresas (pivotaje always-on)?
• ¿Cuál es el papel del cambio de mindset en esta ecuación? ¿Podríamos profundizar en la búsqueda de nuevas capacidades técnicas y nuevas habilidades para que emerja un cambio cultural?
• ¿Cuál es el nuevo modelo de gobierno en una empresa que deja convivir estructuras tradicionales con una red de innovación flexible para potenciar la ejecución adaptativa?

Quizás todas estas preguntas te lleven al punto de partida: un ejército de intraemprendedores es la clave para gestionar nuevos modelos de negocio en un entorno competitivo donde la velocidad y la incertidumbre dan forma a la nueva "normalidad". Esta red de intraemprendedores debe convivir y evolucionar con tu estructura organizativa actual en una fase inicial.

Igual que la irrupción del deep learning a mediados de los 2000 acabó dando la razón a los científicos que defendían modelos autogestionados de inteligencia artificial (redes neuronales) frente a los modelos basados en reglas, todavía tenemos que esperar a una figura como la de Geoffrey Hinton en lo que respecta a los modelos organizativos.

¿Cómo detectar a esta nueva estirpe de intraemprendedores?

Resulta de algún modo curioso que el reto al que hay que enfrentarse a nivel organizativo mantenga un cierto grado de paralelismo con el debate histórico en el campo de la inteligencia artificial entre los partidarios de los algoritmos basados en reglas y los partidarios de las redes neuronales. ¿Organizo los equipos de ejecución desde un enfoque basado en reglas (procesos) o confío en una red de emprendedores dotada de autonomía y capacidad de decisión para transformar mi empresa? Quizás la solución inicial sea un enfoque híbrido. Y el futuro está más cerca de un modelo en red de intraemprendedores autogestionados.

Igual que la irrupción del deep learning a mediados de los 2000 acabó dando la razón a los científicos que defendían modelos autogestionados de inteligencia artificial (redes neuronales) frente a los modelos basados en reglas, todavía tenemos que esperar a una figura como la de Geoffrey Hinton en lo que respecta a los modelos organizativos. Sin embargo, siempre habrá espacio para gobernar la ejecución en organizaciones basadas en procesos (algoritmos basados en reglas) y espacio para gobernar la ejecución en organizaciones basadas en pequeños squads autogestionados (algoritmos basados en redes neuronales).

El secreto está en descubrir la distinción para derivar cada ejecución a cada lado de la organización. Y mi intuición es que el secreto está en la complejidad del problema a resolver. Cuanto más ambiguo e incierto sea el contexto, más fiables se vuelven los intraemprendedores.

¿Cómo detectar a esta nueva estirpe de intraemprendedores? Son personas que sonríen cuando leen este tipo de antimanifiesto y son capaces de contarte decenas de anécdotas vividas en primera persona de cada uno de los siguientes puntos.

"El antimanifiesto de la cultura contra el cambio" o un decálogo de las prácticas de los defensores de la cultura del silo:

1. Aquí las cosas siempre se han hecho así.
2. Eso ya lo hicimos y fue un fracaso absoluto.
3. No somos una democracia, aquí los temas se deciden por estatus.
4. Si no es una mejora, es una milonga. Piensa con la cabeza. Esto no es una fábrica de sueños.
5. Aquí hacemos negocios. Somos gente seria. Lo que propones solo pasa en las series que ves en HBO o Netflix.
6. No te pagamos para pensar, te pagamos para ejecutar. Tú no eres de los que aquí nos encargamos de pensar.
7. Te queda un largo camino por delante antes de hacer ningún tipo de aportación útil a nuestra organización.
8. Hacer las cosas así siempre nos ha dado buenos resultados.
9. Este es mi presupuesto y prefiero no gastarme un euro antes que ceder parte a otra iniciativa fuera de mi departamento.
10. Con ese otro departamento no colaboramos.

Si a lo largo de la lectura de este antimanifiesto acabas con una sonrisa contenida y un montón de recuerdos, bien puede haberte servido como ejercicio de autoevaluación. Si, por el contrario, tu emoción está más cerca del cinismo y del rechazo, es posible que también te haya servido como un gran ejercicio de autoevaluación.

"Las emociones son el fundamento de todo hacer" — Humberto Maturana

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Gracias David Carro por la recomendación de lectura de Accelerate y gracias Salvador Aragón por la lectura sobre los modelos de CDO.

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Fuentes:

1. MIT- Sloan Management Review: Four Profiles of Successful Digital Executives
2. John Kotter, Accelerate, 2019, HBR Press

Sobre Bernardo Crespo:

Coach ontológico certificado por Newfield Network (ACTP ICF Colombia). Licenciado en Administración y Dirección de Empresas y último año de BA Honors in Management and Economics, University of St Andrews, Reino Unido. Máster en Marketing Relacional, CRM y Comercio Electrónico.

Miembro del Digital Advisory Board de IE Business School y director académico de transformación digital en IE Executive Education.

Fundador e inspirador de esc-XL.com (Executive Digital Detox), ha sido reconocido por el diario EXPANSIÓN en 2016 como uno de los 50 mayores expertos en Transformación Digital de España.

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