CEO digital: el liderazgo en los tiempos del cólera

[Este post se publicó originalmente en español ]

Entre varias tendencias que detecté al cierre de 2015 y comienzo de 2016, hay una que me impactó por encima del resto, y viene del post de Charlene Li en el blog de Altimeter: “Digital Governance becomes a necessity”.

“Por mundano que resulte, muchas organizaciones llegarán en 2016 a un punto de ruptura en el que el pantano conocido como digital/social/mobile exigirá una revisión completa de cómo trabajan entre sí y a lo largo de toda la empresa. En el centro de ese esfuerzo estará la racionalización de la C-Suite digital, la identificación de los roles y las responsabilidades digitales del CEO, el COO, el CMO y el CIO, y la necesidad de nuevas posiciones como el Chief Digital Officer y el Chief Experience Officer.”

No puedo estar más de acuerdo. 2016 es el año en el que las organizaciones ya no podrán obviar el hecho de que lo digital ha cambiado de forma considerable la manera de generar relaciones con los clientes. Y eso tiene repercusiones claras en el modelo de gobierno corporativo: ¿es necesaria la figura del líder digital o acaso es el propio CEO quien va a liderar la evolución digital de la compañía? ¿Podemos siquiera permitirnos un respiro antes de iniciar el proceso de transformación digital de nuestra compañía?

Algunas de las siguientes evidencias demuestran que el cambio YA ha sucedido y que este 2016 es el año de afrontar el impacto estratégico de “lo digital” en todos los verticales:

• Los usuarios puros de mobile superaron en 2015 a los usuarios puros de desktop (fuente: ComScore)
• La penetración de smartphone es total (fuente: IAB)
• Tener un móvil y usar redes sociales pasa a ser prácticamente lo mismo (fuente: ComScore)
• Lo que Google no sabe de ti, lo sabe Facebook (fuente: ComScore, Statista, Sitepoint)
• El juego es el contenido más valioso en móvil (fuente: eMarketer)
• El consumo de contenido en vídeo crece rápidamente a través del móvil (fuente: eMarketer)
• La economía colaborativa y los “unicorns” ya han alterado muchas industrias (fuente: Bloomberg, Fortune)
• La inteligencia artificial aplicada puede cambiar la toma de decisiones de compra de los usuarios (fuente:Phys.org)
• La realidad virtual debuta en 2016 (fuente: IBT)
• El enfoque customer-centric en todas las plataformas se convierte en un must (fuente: AOL)

A mi juicio no hay excusas para posponer el reto. Las evidencias que acabo de mencionar dejan poco espacio para la reflexión sobre la oportunidad. Parece que la reflexión está más relacionada con el “Cómo” que con el “Qué”, y quizás quede algo de espacio para pensar en el “Quién”.

Los usuarios van mucho más rápido que las organizaciones a la hora de adoptar nuevas tendencias digitales. El acceso a cualquier innovación o tendencia se ha democratizado, en gran parte porque la gente ya no tiene miedo a probar e incluso a cambiar de proveedor de servicios. Y además aparece una nueva tendencia emergente que hace décadas fue una de las mayores barreras de entrada de nuevos competidores a una industria: la confianza. Hoy en día lo nuevo es “cool” y lo de siempre es eso, “lo de siempre”. ¿La constancia ha perdido atractivo? Cada vez hay más incentivos para que una gran corporación se parezca a una startup. Y las startups encuentran su factor diferencial posicionándose por oposición a las grandes compañías. Esto facilita que florezcan muchos ejercicios de emprendimiento (posiblemente sea más fácil generar demanda inicial que en el pasado) y, al mismo tiempo, origina una presión inflacionista de propuestas innovadoras en las grandes organizaciones. Un reto complicado, desde luego.

El CEO de una organización tradicional líder en su vertical se enfrenta al reto de gestionar la innovación continua, simular modelos “lean”, culturas de startup, … y, al mismo tiempo, debe nutrir de noticias positivas a los stakeholders más poderosos: inversores, analistas y accionistas. Un trabajo duro, ¿verdad? Nadie dijo que fuera fácil y quizás hoy sea incluso más difícil que hace una década.

El líder de una organización contemporánea se enfrenta a una variedad de retos que me gustaría resumir en 3 dicotomías digitales:

1. Resultados o Tendencias

¿Están dispuestos los CEOs a dar prioridad a la relación con inversores, analistas y accionistas o al ritmo que marcan las tendencias y el comportamiento de los usuarios? ¿Deben atender a los resultados de cada trimestre o al cambio de comportamiento de los usuarios?

La labor de un CEO hoy en día se parece en cierto modo más a servir a dos amos que a juntar todas las piezas para disponer de la necesaria visión estratégica. No envidio su posición. La complejidad de gobernar los cambios que se suceden cada 12 meses o menos hace cada vez más complicado dibujar una situación futura deseable. ¿Quién iba a imaginar que en menos de 5 años la mayoría de la población tendría conexión a internet en el bolsillo? ¿O que las decisiones de compra se tomarían desde un dispositivo de 5 pulgadas? Y lo cierto es que quizás los resultados de esas compras aún no convencen a la ceguera cuantitativa de determinados analistas. Es entonces cuando un CEO se encuentra en la encrucijada: seguir las cifras del negocio tradicional para convencer a analistas e inversores, y confiar en su propia intuición para apostar por la evolución digital de su negocio. Quizás haya espacio para unir ambos enfoques cuantitativos.

Takeaway: parece que la labor del CEO es mostrar a cada audiencia lo que quiere ver. Y al mismo tiempo extraer un elemento didáctico de los resultados y de su componente digital. El problema surge cuando no sabes medir la contribución digital global a tu cuenta de resultados. El reto está en medir la implicación de tu superficie de contacto digital y su contribución parcial a la toma de decisiones por parte del usuario. Ni todas las compras son digitales, ni todas las ventas son analógicas.

2. Liderazgo Digital o Liderazgo Natural

¿Quién debe marcar las reglas en este nuevo entorno? ¿Debe el CEO volcar toda su atención en gestionar la evolución digital o debe delegar esa responsabilidad en un nuevo líder digital?

Nunca fue fácil decidir en tiempos de incertidumbre, y menos aún en momentos en los que los cambios se suceden a una velocidad vertiginosa. Quizás la mejor forma de organizar tanto volumen de incertidumbre sea nombrar a un estratega digital y hacer encajar esa figura dentro del modelo de gobierno del “business as usual” en manos de otra persona. ¿No estamos creando entonces organizaciones dicotómicas? Organizaciones que tienen “digitales” y “no digitales”. Siempre he pensado que ese modelo deja daños colaterales y quizás encaje mejor en periodos de transición.

Takeaway: la mejor solución quizás sea definir un gestor de la transición. Un líder digital (CDO, Chief Digital Officer | DTO, Digital Transformation Officer), una persona en la que el CEO pueda apoyarse a la hora de definir la ruta para llegar a esa situación futura deseable. ¿Y una vez terminado el proceso? Eso es harina de otro costal.

3. Nuevos roles o nuevos procesos

¿Y ese nuevo líder digital debe dirigir la oferta de valor, el modelo de distribución, la inteligencia de datos, el marketing, la gestión de desarrollos, el control de resultados, …? ¿No supone eso crear una nueva estructura paralela con el apellido digital? ¿Digital Sales, Digital Marketing, Digital Business Intelligence, Digital IT, Digital Controller, ...?

Si resolver el rompecabezas del liderazgo de la evolución digital ya es un trabajo difícil (y eso que no hemos incluido la cuestión de buscar a ese CDO dentro o fuera de la compañía), ahora podemos preguntarnos cuáles deben ser las áreas de responsabilidad de ese líder. Por lo general, duplicar una nueva estructura con responsabilidades digitales suele suponer una pérdida de talento. Además, la búsqueda de ese talento puede generar una rivalidad innecesaria entre los nuevos y los viejos del lugar. Si ya es difícil gobernar los distintos silos de una gran organización, añadamos la complejidad de hacer convivir viejo y nuevo talento, en una organización que está en pleno proceso de redefinición de su propia cultura.

Takeaway: ¿no tendría más sentido generar espacios de colaboración con diferentes líderes por proyectos? Estamos en el umbral de un cambio entre dirigir por departamentos y dirigir por programas y entregables. Mezclar talento y generar espacios colaborativos parece la única vía viable. Además, hay que definir bien a los líderes. Y liderar no significa anular al otro. Mi opinión personal es que lo digital ha descubierto el vacío de liderazgo de muchas organizaciones. Y mi consejo es que liderar en tiempos de incertidumbre requiere perfiles específicos.

Hace unos meses, ver una charla TED sobre neuroplasticidad me llevó a la siguiente reflexión:

Las cosas están cambiando, y algunas evidencias lo demuestran con claridad, como la siguiente declaración en la conferencia del World Economic Forum 2016 (por cierto, quien firma el tuit es el CEO de SalesForce):

Está divertido este nuevo entorno y afortunadamente no hay respuestas a todas las preguntas. Pero desde luego hay mucha incertidumbre. ¿Quién dijo que no la hubiera antes? Quizás ahora sea más visible. El reto está en aceptar que es imposible controlar el entorno -nunca fue posible-; la solución consiste en tener una visión y disponer de método en un entorno de completa incertidumbre.

Y siempre quedan preguntas abiertas.

Agradecimiento: a Tania Asa por tus ideas + inspiración para dar forma a "CEO digital:liderar en los tiempos del cólera" y convertirlo en este post.

[Este post se publicó originalmente en español en el blog de DIVISADERO]