Las cuatro fases de la competencia en estrategia digital

¿Alguien recuerda las 4 fases del aprendizaje de cualquier habilidad nueva? ¿Aquella mezcla valiosa entre competencia y consciencia?

Pues más o menos ese es el camino de la mayoría de las empresas que deciden incorporar lo digital como parte de su andadura hacia una oferta natural de valor a sus clientes. ¿Son estas las fases del aprendizaje para afrontar la transformación digital? Bien podrían serlo, aunque hay que decir que no era el propósito de este post.

[Este post fue publicado originalmente en español en mi blog con el título de Conscientemente Digital.]

Voy a pasar por cada una de las cuatro fases y no puedo negar que hay un componente autobiográfico en cada una de ellas. Nada menos científico que un relato de vida. Y además hay también algo de componente de novela de ciencia ficción. Quizá estuviera proyectando mis propios deseos. ¿Quién sabe? Ahórrate la última fase si eres de esos profesionales que no disfrutan adivinando el futuro.

Fase de la “incompetencia inconsciente"

[Channel Vision]

En esta fase las empresas juegan a pensar que la mayor parte de sus ingresos vienen de los canales tradicionales. Los responsables de desarrollo de negocio siguen despreciando las posibilidades de lo digital porque, entre otras cosas, miden la actividad de los canales digitales atribuyendo la importancia de lo digital tan solo a la magnitud que aportan aquellos usuarios que son 100% "pure internet users". Esto resta importancia a centrarse en lo digital.

Está claro que el estado del arte de tus activos digitales en términos de UX determina el nivel de uso y de interacción. En otras palabras, en esta fase la empresa no presta ninguna importancia y no invierte muchos recursos en mejorar la experiencia de usuario adecuada. Y menos aún en medir correctamente el potencial de sus activos digitales. Los viejos sistemas de información apenas saben discernir el porcentaje de ingresos que viene de medios o canales digitales. Esta ceguera puede ser uno de los mayores obstáculos para pasar a la siguiente fase.

A nivel de medios pagados la empresa sigue tratando el mix de medios digitales como un ejercicio complementario de alcance y cobertura a los medios tradicionales. Social Media es una asignatura pendiente, una incógnita que da miedo cuando te acercas a las rigideces de los departamentos de jurídico y comunicación. El tono de la conversación en medios sociales y el peso de los argumentos jurídicos al diseñar la propuesta de valor a cliente cortocircuitan esta posibilidad.
Los “intra-emprendedores” son tratados como frikis desquiciados y su carácter vehemente termina con muchos de ellos agotados y socializados, o simplemente saliendo de la compañía. Esas fugas de talento se tratan como insignificantes en esta fase.

Fase de la “incompetencia consciente"

[Cross-Channel Vision]

Ha habido un despertar en la compañía. Algunos intra-emprendedores han decidido batirse el cobre para convencer a los compañeros más reaccionarios y sienten la necesidad de empezar a tener los primeros inputs de analítica web. Es el comienzo de una nueva conversación sobre el rendimiento. Las primeras iniciativas digitales florecen en las cabezas de gente que trabaja en departamentos de I+D, tan lejos de las unidades de negocio de la compañía.

Empiezan a aparecer algunas iniciativas dispersas en social media y, fruto de ello, algunas unidades inquietas empiezan a crear perfiles y cuentas en varias redes sociales. Suele ser el caso de algún loco de Comunicación y de Marketing. En este momento se están revisando herramientas de monitorización de social media. No hay una estrategia global clara en social media y, fruto de ello, se suceden torpezas destacables en la gestión de crisis.

En lo que respecta a los medios pagados, la inversión en grandes medios digitales es lo habitual como complemento de las campañas de gran alcance. En esta fase se dan algunos ejercicios de CPL. Lo gracioso de estos ejercicios de CPL es que el 90% de los leads que se envían a landing pages creadas ad hoc para la ocasión seguirán ahí hasta el fin de los tiempos. Las rigideces de los departamentos de compliance impiden aprovechar tan valiosos contactos.

La experiencia de usuario es una disciplina incipiente en la compañía. Los más avanzados en digital son los únicos que le dan a la UX la importancia que merece. Y tristemente el front de estas compañías es propiedad de departamentos que en este momento están mucho más preocupados por la robustez y la seguridad que por gestionar la experiencia de usuario como el paradigma de un nuevo modelo de servicio donde el usuario trabaja de forma auto-asistida.

Fase de la “competencia consciente” (Hoy)

[User Vision]

La empresa empieza a coordinar esfuerzos en social media. Siempre me he preguntado el porqué de que social media sea el primer paso y la verdad es que tiene más que ver con el hecho de que "queda guay" de puertas afuera. Y nada más catalizador en una gran organización que la necesidad de mostrar una cara amable al exterior.

La actividad de las campañas de marketing empieza a combinar los primeros pasos hacia un modelo basado en performance. Este paso no viene necesariamente acompañado de la correcta medición de los resultados con analítica digital en todos y cada uno de los activos digitales. En este momento a la compañía le basta con tener las métricas que proporciona la misma agencia que se encarga de la compra de medios digitales —centrada sobre todo en la gestión del inventario publicitario—. Da miedo, ¿a que sí?

La compañía se centra en vigilar la experiencia de usuario, y el esfuerzo continuado por medir todos y cada uno de los activos digitales ha forzado a la compañía a tomar las decisiones adecuadas a nivel de suites de analítica digital. Empiezan los primeros pasos por personalizar los activos digitales y los contenidos en función del comportamiento de cada usuario. El testing es una disciplina novel. La cantidad de datos de los activos digitales no se puede unir de momento a los viejos sistemas de información responsables de medir el negocio tradicional. Existe una preocupación importante por adaptar las decisiones de campañas en medios propios y pagados a una nueva realidad en la que la audiencia digital poco tiene que ver con los viejos ejercicios de segmentación liderados desde la óptica push. Tristemente, en esta fase la empresa es consciente de que los datos de primera parte de diferentes fuentes no son homogéneos. Y no hablo de la complejidad que está por venir con el proceso de enriquecimiento de datos de primera y de tercera parte. Esa tarea surgirá al combinar el big data de fuentes digitales, el big data de los sistemas de información tradicionales y el big data que ha sido cedido a terceros para poder accionar las campañas de performance.

Ahora proliferan las iniciativas que intentan integrar los datos de Business Intelligence con los datos de analítica digital. ¡Cuánto daño puede hacer la keyword “Big Data”!

Surgen conversaciones intensas sobre la necesidad de unir la parte más tradicional de IT —el back office— con las nuevas formas de construir el front de cliente, que en la mayoría de los casos nunca ha sido liderado por los departamentos de IT. En esta fase las discusiones sobre Marketing Technologists e IT Marketers se ponen de moda. Quizá no haga falta ponerle nombre a esta nueva disciplina y la solución pase por unir ambas habilidades de forma colaborativa. Esto aún está por llegar.

Al final de esta fase, la empresa ya ha decidido un nuevo modelo de relación entre los stakeholders de digital. Se cuestionan los departamentos tradicionales y se busca la colaboración interdisciplinar como única vía hacia la transformación digital. En este punto hay organizaciones que se reinventan y crean spin-offs para implementar nuevas formas de hacer negocio en convivencia con los modelos tradicionales de gobierno. ¡Da vértigo! ¿Qué pasa con el negocio tradicional? Hoy por hoy sigue representando una parte muy alta de la facturación de la compañía. Otras empresas deciden dar el salto y plantear nuevas formas de hacer negocio. Y esto supone aceptar la fuga de profesionales tremendamente valiosos, especializados en habilidades del pasado. En este momento se da un paso decisivo, que es unificar la toma de decisiones y despejar el conflicto siempre latente entre los que piensan que "así nos ha ido bien siempre" y los que intuyen que el modelo está agotado. Este movimiento estratégico requiere coraje y lidiar con altas dosis de incertidumbre.

Fase de la “competencia inconsciente” (Mañana)

[Interconnected Vision]

La compañía ha encontrado la forma de unir toda la información. Los sistemas de back office saben adaptarse a la realidad cambiante y a la flexibilidad de la toma de decisiones del usuario. Front y back son parte de la misma visión cliente. Por primera vez los usuarios reciben el mismo nivel de servicio sea cual sea el dispositivo o la persona de la compañía con la que hablan.

La empresa ha entendido por fin que la experiencia de usuario es lo más importante a la hora de entregar la marca. Los canales tradicionales de venta colaboran con facilidad con los activos digitales porque nadie en la compañía tiene la más mínima duda de que un cliente es digital. De hecho, la palabra “digital” ha desaparecido de la jerga corporativa y los usuarios han incorporado la tecnología con toda naturalidad.

La analítica ya no tiene apellido digital y la información digital es propiedad de todos los que deciden en la compañía. Cada uno tiene su propio dashboard. Cada cuadro de mando se adapta en tiempo real a las necesidades de cada usuario de la información. El reporting corporativo es un asunto crítico. Ha surgido una cultura de asunción de riesgo y la curva de aprendizaje cada vez es más plana. El “prueba y aprende” es la dinámica que cambia cada día, cada segundo, los activos digitales de la compañía. Lo que antes se denominaba analítica predictiva es ahora parte de la cadena de montaje. Los sistemas corporativos aprenden con cada interacción y cada usuario tiene una web, una app, un device, y la interfaz de usuario es intercambiable y adaptable a cada caso. La tecnología es un mero facilitador y las personas son la fuente de diferenciación entre competidores.

Los presupuestos de marketing tienen un alto componente de coste variable sobre ventas y nadie cuestiona la necesidad de entender la publicidad como tradicional o digital porque el contenido tutorial y la trazabilidad de la interacción del usuario son las mejores herramientas de venta. Crece la inversión en contenidos que permiten al usuario mejorar su vida. La información y el dato crean momentos de la verdad de forma natural. El usuario elige consumir información que le ayude en su proceso de decisión de compra, y comprar o no es su elección. Las empresas solo crean contenidos que ayuden al usuario a tomar decisiones de compra. Como si de una visión retrospectiva se tratase, los medios masivos parecen haber ganado cuota en los presupuestos de marketing y la creación de contenido es una extensión natural de cualquier campaña de branding. Solo que ahora el contenido se genera de forma diferente. La calidad del contenido y la contribución personal de los empleados en la creación de contenidos es lo que diferencia a unas compañías de otras. Las personas son la fuente última de diferenciación.

Las redes sociales son un espacio de conversación y la monitorización de social media ya no se hace por perfil social sino por usuario, dado que todos y cada uno de los empleados, clientes, inversores y accionistas han dejado de ser anónimos. Y todos y cada uno de los stakeholders crean conversaciones en tiempo real que determinan la decisión final de un usuario de comprar un servicio de A o de B. La diferenciación entre competidores está en las conversaciones de los stakeholders. Han desaparecido los departamentos de responsabilidad corporativa. La consistencia de esas conversaciones es lo que crea veracidad y termina inclinando las decisiones de compra. Las personas son la fuente última de diferenciación.

Los viejos sistemas de compra programática han evolucionado y aquellos intermediarios tecnológicos son ahora propiedad de los anunciantes o de los publishers. La tecnología ha unido a toda la humanidad y todos creamos contenidos. Y tanto anunciantes como publishers compiten en un mercado masivo de creación de contenidos donde los individuos son la fuente última. No existe preocupación por controlar la opinión de los grandes medios porque la mayor parte del contenido publicado lo generan personas. Ahora los publishers han iniciado una estrategia de pago por creación de contenidos, y los anunciantes también. Y la legislación exige a cada usuario reconocer de forma explícita cuándo una creación de contenido está pagada o respaldada por un publisher o por una marca. Los medios son las personas y las audiencias son las personas. Las personas son la fuente última de diferenciación.

Las corporaciones han adelgazado sus estructuras y la mayoría de los empleados trabajan en unidades que distinguen su nombre por la fase de la cadena de decisión del usuario a la que aportan. Tecnología, Marketing, Ventas, Comunicación, Financiero, etcétera, ya no son departamentos. Son habilidades dentro de la compañía y nadie duda ni por un instante de su rol como creadores responsables de valor para la sociedad. El talento, el liderazgo y el propósito personal son las palancas que trazan la carrera profesional de personas que ya no trabajan a tiempo completo en aquello que años atrás se llamaba corporación. La fidelidad a un puesto de trabajo viene determinada por la consistencia de las ideas y por la contribución de las corporaciones al bienestar de todos y cada uno de nosotros. El tiempo es la nueva moneda de cambio para los empleados y la consistencia de las corporaciones en su misión, visión y valores, el detonante principal para decantar la bolsa de tiempo hacia una u otra corporación. El talento y la creación de valor diferencian a las personas y las personas son las que crean valor para cada compañía.

Lo digital es un facilitador y la transformación la crean las personas. Y sin duda, las personas son la fuente última de diferenciación. Y todos somos cada vez más parecidos. Al menos hemos caído en la cuenta de que todos estamos conectados.