数字化 CEO：霍乱时期的领导力

在 2015年年底到 2016年年初我遇到的所有趋势里，我最看重的是 Charlene Li 发表在 Altimeter 博客上的那一条：「数字治理成为一种必需」。

「虽然这件事听起来极其平淡，但在 2016年，很多组织都会走到一个临界点：那团被称作数字／社交／移动的泥沼，将迫使它们全面重新审视彼此之间以及跨越整个企业的协作方式。这项工作的核心，是把数字化高管层理顺……」

我 100% 同意。2016年就是这样一年：组织再也无法回避一个事实——数字化已经大幅改变了它们与客户建立关系的方式。这对公司治理模式有明确的影响：是否需要一位数字化领导者这样的角色，还是说 CEO 本人就能领导公司的数字化演进？我们是否还能在启动公司的数字化转型进程之前先喘一口气？

[本文最初发表于 DIVISADERO 的 Actualidad 博客，2016年1月]。

下面这些事实里，有几条已经说明变化早就发生了，而 2016年正是直面「数字化」在所有垂直行业里的战略冲击的一年：

• 2015年，纯移动端用户的数量超过了纯桌面端用户（来源：ComScore）
• 智能手机已经全面普及（来源：IAB）
• 拥有一部手机和使用社交网络，两者几乎是 1:1 的对应关系（来源：ComScore）
• Google 不知道的关于你的事，Facebook 知道（来源：ComScore、Statista、Sitepoint）
• 游戏是移动端最有价值的内容（来源：eMarketer）
• 视频是在移动端消费量持续增长的内容（来源：eMarketer）
• 共享经济和「独角兽」已经改变了许多行业的游戏规则（来源：Bloomberg、Fortune）
• 应用型人工智能可能改变用户做购买决策的方式（来源：Phys.org）
• 虚拟现实在 2016年迎来它的元年（来源：IBT）
• 跨平台的、以人为单位的视角正在成为主流（来源：AOL）

在我看来，没有任何借口可以把这个挑战往后推。我认为，有了上面这些证据，留给「时机是否合适」这个问题的思考空间已经不多了。眼下要思考的，可能更多是「怎么做」而不是「做什么」。至于「谁来做」，倒还留着一些思考的余地。

在数字化新趋势的采纳上，用户比组织跑得更快。现在谁都能第一时间用上新东西。很大程度上是因为用户不再害怕尝试，更不怕的是换掉服务商。此外还冒出一种趋势，而它在几十年前曾是新竞争者进入一个行业最大的门槛之一：信任。今天，新的东西就是「酷」，而一直都在的东西，就只是「一直都在」而已。稳健是不是已经失去了吸引力？大公司如今有更多动力把自己弄得像一家初创公司。而「初创公司」则通过站在大公司的定位对立面来建立自己的差异化。这让很多创业尝试更容易跑起来（产生最初的需求可能比过去更容易），同时也在大组织内部制造出一种新的创新提案的通胀压力。对班上的优等生来说，这是个棘手的挑战。

一家传统龙头组织的 CEO，面对的挑战是管理持续创新、模仿「精益」模式、初创公司文化……与此同时，还得不断给最有权势的利益相关方喂上好消息：股东、分析师和投资人。

这是份苦差事。没人说过它会容易，而且现在可能比十年前更难。

今天，一个组织的领导者面对着很多挑战，其中一些我想归纳成下面这 3 组数字化的二分：

1. 业绩 vs 趋势

CEO 们是否愿意承认，应该优先考虑与股东、分析师和投资人的关系？还是说，该优先考虑趋势和用户行为所定下的那个「节拍」？是每个季度的业绩，还是关注用户行为的变化？

今天 CEO 的工作，更像是既要顾这头、又要顾那头，两头难顾，而不是把所有要素整合起来、形成必需的战略视野。我并不羡慕他们的位置。要治理那些在不到 12 个月内接连发生的变化，其复杂程度让描绘一幅理想的未来图景这件事变得越来越难。谁能想到，不到 5 年时间，大多数人口袋里就揣着互联网？又有谁能想到，购买决策会在一块不到 5 英寸的设备上做出？而事实上，这些购买带来的结果，可能还打动不了某些分析师——他们只认量化数字。于是 CEO 只能把自己一分为二：一边继续押注传统业务的数字，好说服分析师和投资人；一边靠自己的直觉，押注业务的数字化演进。也许还有空间把这两个量化的领域合到一起。

要点：CEO 的工作，可能就是让每一类受众看到他们想看的东西。同时，还要把业绩和其中的数字化成分讲清楚。问题出现在你不知道怎么衡量数字化对损益表的整体贡献时。挑战在于衡量你的数字化接触面的参与程度，以及它对用户决策的部分贡献。不是所有购买都是数字化的，也不是所有销售都是线下的。

2. 单纯的领导力，还是数字化领导力

谁该来治理这个充满变化的新环境？CEO 能把全部注意力放在数字化演进的管理上吗，还是该把这份责任交给一位新的数字化领导者？

在不确定的年代做决定从来都不容易，而在变化以令人眩晕的速度接连发生的时刻更是如此。要把这么大体量的不确定性组织起来，也许最好的方式是任命一位数字化战略负责人。「一切照常」的业务治理仍旧交给另一个人，两者并存。可这样一来，我们不就在制造二分的组织了吗？有「数字化的人」和「非数字化的人」的组织。我一直觉得这种做法会留下附带伤害，而它也许正是过渡期里最好的治理模式。

要点：也许最好的选择是设一位过渡期的管理者。一位数字化领导者（CDO，首席数字官 | DTO，数字化转型官），一个 CEO 信得过的人，由他来确定通往那个理想未来图景的路线。那流程走完之后呢？那就是另一码事了。

3. 新角色，还是新的做事方式

那么这位新的数字化领导者，该不该去主管价值主张、分销模式、数据智能、市场营销、自有开发的管理、自身业绩的管控……？这难道不等于建起一套姓「数字化」的平行结构吗？数字化销售、数字化营销、数字化商业智能、数字化 IT、数字化财务总监（Digital Controller）……？

如果说解决数字化演进中的领导力问题已经是件难事——而且我们还没把「该从公司外部还是内部去找这位 CDO」算进去——那现在再加上一条：这位新的数字化领导者到底该把哪些责任领域聚拢到手里。很多情况下，复制出一套带数字化职责的新结构，意味着人才的浪费。此外，寻找这类人才还会在新人和老人之间制造不必要的竞争。治理一家大组织里的各个部门孤岛本来就够难了，再给它加上让新旧人才在一个正在重新定义自身文化的组织里共处的复杂度。

要点：按项目设立协作空间、由不同的人来带队，难道没有道理吗？我们正处在一个变化的门槛上：从按部门管理，转向按项目群、按交付物管理。把人才混在一起、创造协作空间，似乎是唯一的路。而且还得确定谁来领导。领导不等于把对方压下去。我觉得数字化暴露出了很多组织的领导力真空。在我看来，在不确定的环境里领导，需要一类特别的领导者。

几个月前，在看完一场关于神经可塑性的 TED 演讲之后，我曾这样自言自语地想：

事情正在改变，只要看看本周达沃斯 2016年世界经济论坛上出现的那些证据就够了（顺带一提，署名发那条推文的家伙是 SalesForce 的 CEO）：

2016年会是激动人心的一年。

这个新环境挺有意思，而且幸好并不是所有问题都有答案。不确定性确实很多。可谁说过它从前不存在？也许只是现在更看得见而已。挑战在于接受一件事：控制环境是不可能的——从来就不可能——解法是在一个完全不确定的环境里拥有一个愿景，并且掌握方法。

而永远都还留着一些开放的问题。