数字化转型不是一个要抵达的目标

[本文最初发表于 EXPANSIÓN: Economía Digital，2015年11月26日]

西班牙企业是如何面对数字化转型的？

数字化转型最大的引爆点永远是客户。而它的起点，是客户的购买决策让传统分销模式失灵的那一刻。

当「智能手机」的渗透率数字明显影响到任何行业里终端用户的购买决策时，紧急的数字化转型就来了。在我看来，一家大公司启动数字化转型进程有三个基本的引爆点：行业里出现纯数字化的新模式、必须照抄第一个动手的竞争对手的步子，或者靠战略嗅觉猜到其他垂直领域已经开辟的路径。

最终的引爆点，很可能是这两件事撞到一起的时候：一个竞争对手宣布踏上数字化转型之路，而管理层里的大多数决策者其实早就预见过其中的一部分变化。问题出在有人又搬出那句宿命论的话——「我早就说过了吧」。好吧，现在该执行了，而不是抱怨。

没有人能在一夜之间转型自己的业务。 这个过程伴随着沉重的文化变革，而且会冲击传统的决策方式。正因如此，围绕数字化转型这个概念的讨论，很大一部分是由战略、人力资源和领导力咨询公司主导的，而不只是数字化咨询公司。通常，大型组织过去习惯——而且很多现在仍然习惯——自上而下的决策流程，在这种流程里，最终承受 CEO 和某位外部的「先知」过度自信的是终端客户。这类决策的结果，是组织和流程上启动了一些变化，而这些变化还得由组织里其余的中层管理者去猜，最终甚至连终端客户都能察觉到。

「把数字化当作转型的杠杆，是一条路，而绝不是一个目标」 -- @b_crespo

今天的结果恰恰相反。组织必须学会适应用户决策方式的变化。而懂得适应的一种更高级的形式，也许是接受一种以「透过数据认识用户」为支点的组织文化（而我拒绝把它叫作「la data」）。数据是新的范式，也是要跟进的趋势——「Data is the New Black」。那些能实时读懂用户意图、或者有能力与用户一起学习的组织，准备得最充分，能够适应一个由数字化主导做事与决策方式的新环境。在企业内部，那些「硬」的部门、或者更习惯回答 CEO 所提问题的部门（销售、财务），离终端用户的现实有点距离，因此也没能那么清楚地读出：数字化不只是潜在的降本来源，而是一种与客户建立关系的新方式。而对终端客户的这种认知和日常脉搏的把握，一直是由那些被视为「软」的部门主导的，比如市场、传播、渠道或客户服务。

谁来领导数字化转型？

数字化转型的路径，会因为谁来领导而不同。如果领导权来自业务部门，自然的方向会是在获客的新方式上做创新。当领导权来自渠道或客户服务那一侧，改进很可能沿着这条线走：无论客户选择哪个渠道与企业打交道，都提供更一致的体验。当运营或信息系统是公司内部最占先手的那一方时，数字化转型会力图理顺一种脱节。新的数字资产带来了日益庞大的信息和互动，而业务流程系统与它们之间正是对不上的。无论由谁来领导这场变革，最好的选择都是让所有视角协作起来。

无论新的领导者是谁，CEO 都应该始终亲自参与其中。当出现首席数字官（Chief Digital Officer）或数字化转型官（Digital Transformation Officer）这类新角色时，在我看来该做的解读是：公司刚刚任命了一位过渡过程的管理者。而当要承担的变革有一定分量时，这也许是个正确的主意——无论是因为行业本身正处在全面转型之中，还是因为公司里旧的决策方式需要一位 primus inter pares（同侪之首）来居中调停。

无论选择哪条路，就像我在之前的一篇文章里说过的，「把数字化当作转型的杠杆，是一条路，而绝不是一个目标」。如果数字化转型变成一种执念，我们就有可能把组织里现有的所有参与者都搞糊涂，并制造出一种胜者与败者的氛围。在我看来，一家公司内部的数字化转型，是、也应该是一件协作的事。

在数字化转型这条路上，该找谁来帮你？

在这个问题上，我的答案里也许带着相当重的偏见，我更愿意把答案再想一想。而我已经有答案了。

留到另一篇文章再说。

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Bernardo Crespo 是 DIVISADERO 的 Digital Transformation Leader，也是经哥伦比亚波哥大 Newfield Network 认证的本体论教练。他拥有 UCLM 的企业管理学学士学位，并在 University of St Andrews 完成了管理与经济学荣誉学士（BA Honours）的最后一学年。他在 ICEMD 取得关系营销、CRM 与电子商务的高管硕士学位，并在西班牙多所商学院任教。他曾担任 BBVA 西班牙的数字营销总监。

目前我在 DIVISADERO 帮助企业走上数字化转型的道路。

我发现了，也仍在继续发现游戏之美在游戏之外的应用 #gamification