我得了 CDO-stasis，还能治好吗？

我们正处在一场数字人才搜寻的泡沫里。就像每年的九月／十月，以及程度稍轻的每年年初一样，猎头公司和大企业的招聘部门都在四处追捕 CDO。

电话开始响个不停，意料之外的邮件闯进个人邮箱：「我很想跟你聊一个我正在负责的职位，我觉得你……」、「我们有一个数字化转型总监的职位……」、「我们的客户正在物色一位首席数字官……」我觉得，对所有把身心都投入进去、把数字战略和数字战术当成自己一生事业的专业人士来说，这是一个绝无仅有的狂欢时刻。但如果引进数字人才并不会变成问题的解决方案呢？

数字化转型早已进入 CEO 的议程，而现在他已经用「寻找一只数字凤凰」解决了这个问题。接下来会冒出哪些问题呢？

• 公司真的下定决心，要把全部责任都押在一个人身上，让他去推动一种还没定下来的企业文化演进吗？
• CEO 真的指望一个人——哪怕他每一个毛孔呼出来的都是数字——就能把公司的战略和文化都解决掉吗？
• 难道 CEO 找这么一个人，只是为了管好技术栈的转型、业务战略、创新议程，同时还要顾好短期的损益表？
• 竖井式治理，以及市场、技术、业务拓展这些传统部门之间互相较劲的内部势力中心——这套由来已久的混乱，真有可能靠一个人理顺吗？
• 这个人有可能从数字战略出发优化现有的商业模式，并创造出一个过渡性的商业模式吗？他又有没有可能从数字战略出发，定义未来的利润注入点？

过去 18 个月里我收到的所有职位邀约，都给不出一个清晰的答案来回应我刚才提出的这些问题。这可能只是我的经验，仅仅是我的经验而已。而我觉得，这种做法很可能不止一次地在重演。

问题的起点，是 CEO 把「找到一个连他自己都定义不清的人选」托付给了一家猎头咨询公司的合伙人。这份职位说明书，顾问怎么写都写不顺：当初决定引进一个人来领导数字战略时，根本没人把它定义清楚。而这个人接到的第一项任务恰恰就是这个——把数字战略建起来。更糟的是，找到人选之后还有一个风险。这场 LinkedIn 上的搜寻背后是无数个小时。而这位注定要去吮吸最珍贵的数字花蜜的候选人，掌握的缩略语很可能比面试他的猎头顾问还多。在打动了合伙人和招聘总监、说服了人力资源官、迷倒了 CEO 之后，第二天就来了。而那一天的开端，是一个人孤零零地去定义一份议程、去满足一份没完没了的期待清单，并且要融入一种正在被彻底重新定义的文化。

整个过程，我把它叫作 「CDOstasis」：一种企业感染。它由 CDO（首席数字官）、DTO（数字化转型官）、CMTO（首席营销技术官），或者说得更简单点，「数字大佬」这个角色的进入而引发。

玩笑归玩笑，在我看来，真正的挑战在于先好好想一想上面那些问题，再去考虑要不要寻找那只「数字凤凰」。

接下来这一部分，我想简单梳理一下需要解决的挑战，然后再去为一个可能需要事先想清楚的问题寻找答案。到头来，那条学习笔记就要应验了：

「在不理解问题的情况下寻找解决方案，就像没想好计划就动手执行一样荒谬。」学习笔记第 36 条 - @b_crespo

拆解问题

在我们和 DIVISADERO 博客一起发布的一篇文章里——数字化转型：从 CEO 自上而下拆解这道难题，Esperanza Pariente 探讨了数字化转型的几个向量（组织模式、新的工作方式、创新战略、文化转型，以及数据与技术），以及组织中在转型过程里受到影响的各个领域。

我想在这里重新拾起其中几点很有价值的思考：

• 在可能与既有模式竞争的情境下，现有组织模式的限制所在，例如 FinTech、HealthTech、TravelTech、MotorTech、InsurTech 等等。
• 现有组织模式与「推出新价值主张所需的响应时间」之间的匹配程度。
• 识别组织内部已经存在的数字主动性与数字人才的据点。
• 编制一份需要引进并培养的情感技能与技术能力的词典。
• 分析我所在的垂直行业和竞争对手的数字化成熟度
• 对我们组织做技术与数据审计

通常，把这些挑战全都交给新来的人会更省事；而在我看来，鉴于这些思考具有很高的战略影响，这场对话应该由 CEO 亲自主导。也许可以先把内部凝聚力找回来，再给公司加上一个额外的推力点。

为议程排定优先级

当这道难题按组织的各个领域拆解开来之后，也许这时才可以开始生成一份议程：在这份议程里，用户体验、技术、分销模式、市场营销、人才管理、合规上的限制，以及新文化的定义，都可以从演进而非转型的视角去逐步接近。也许可以说，数字化转型已死——如果我们懂得把焦点恰当地放在具体的挑战上，从而让变革得以发生。我在这里附上那篇文章里提到的一份可能的「促成数字化变革的十诫」作为提醒：

1. 领导数字化变革是人的问题。也是能力的问题。
2. 战略高于技术；技术是必要的，但并不充分。
3. 没有恰当的推动力，就无法启动一项业务的数字化（这是一件自上而下的事）。
4. 数字人才管理，是你的业务适应数字化过程中最有价值的杠杆。
5. 公司自然而然地适应社交媒体、数据分析、移动端和云端工具，是一个重要的催化剂。
6. 对实时数据的理解和运用，是帮助你把业务数字化的决定性因素之一。
7. 接受风险的态度，或者说「测试与学习」的文化，会极大地促进数字化的采纳。
8. 对内、对外——甚至与竞争对手——协作的能力，是变革的另一个重要催化剂。
9. 好奇心、热情、不抗拒变革，以及知识的交流，推动着数字战略。
10. 把数字化当成转型的杠杆，是一条路，而不是一个终点。

在我看来，一旦理想的未来情境被厘清，就有可能定义出一份让组织的各种挑战浮现出来的议程。如果不去逼近那个理想情境，要靠一个人推动整个组织的转型是很难的。我们也许能找到一个聪明的年轻人，但他永远不会有超能力（哪天在小圈子里我再给你们讲讲我理发师的那段轶事）。

开始寻找（白色独角兽）

接下来该逐条处理议程上的每一个要点，对所需的人选做具体分析，而不是把全部责任重担都压在一位超级英雄身上——他很难做到一边开着这辆数字巴士、一边在行驶中换轮胎，还要保证所有乘客旅途愉快。在没有探索过自己组织内部的可能性之前，我一直怀疑是不是真的有必要引进更多人才。正如 David Rock 所说，在公司现有管理层和这位新的数字人选之间，去管理地位感、职业安全的确定性、决策自主权、关系能力和公平感之间的平衡，是一项极其复杂的挑战。

在充满不确定性的环境里，光是摸索如何驾驭一根战略杠杆就已经够难了；再把「让这位新人选和一个心存戒备的管理团队相容」的难度加进来，只会让事情更加复杂。我不觉得有必要把事情弄得更难。

我自己在 2014 年就思考过数字化变革推动者的人选画像，也就是如今我们都拼命想找到的这些白色独角兽。而数字人才的画像并不只由数字能力构成。我们正在经历的这个环境——不确定性、游戏规则的改变、公司与用户之间关系的新型不对称——很可能还需要情感层面的能力。

我认为，当一个组织把数字化转型这道难题托付给一个人时，可能衍生出来的种种新的复杂挑战，相对它可能带来的领导力损耗，并不划算。而且没错，确实有一个人应该把这份责任装进自己的背包：CEO

"Lead, follow or get out of the way" - Thomas Paine.

我一个字都不加。这是别人给过我的最好的建议。

领导的责任是无法下放的。数字化不是一时的挑战，它就是新的环境。

本文最初发表于：DIVISADERO 博客。