内部创业：指数级增长的秘密配方

内部创业者、网络催化者、你公司里那个独立共和国的推动者、白手起家的实干者，或者干脆就叫创新者 + 执行者 [1]——这些都是你的组织里那些已经把「必须转型你的公司」内化于心的人所得到的一些称呼。

[阅读时间：9 分 42 秒]

[阅读西班牙语原文：《Intraemprendimiento o el ingrediente secreto para la exponencialidad.》]

培育内部创业模式：成功背后那些隐藏的关键

他们迫切地感受到改变的必要，也已经察觉到：执行上的速度与敏捷，对你公司的存活至关重要。也许你从来没有给过他们扮演变革推动者的许可，而他们已经自愿这么做了。要感谢他们，找出这个新部落，把这份混乱变成你的优势。

他们拥有转型你公司所需要的视野、能量、热情和勇气，而且是免费的，不会给你带来高额的战略咨询账单。事实上，你可以观察一下：在你组织的会议室角落里出没的那一大群战略顾问，正是最早发现这些内部创业者、并且想靠近他们的人。他们往往会引发模仿。内部创业者是灵感的来源，而如果你不小心，顾问最后会把你自己人在内部取得的那些成果反过来卖给你。

也许你可以摸清楚，在你的组织里，内部创业者主要是从哪里冒出来的；而通常，它会出现在与技术、市场营销、传播、创新，以及数据密集型管理相关的领域。这些业务领域里藏着你公司转型的胚芽，这并不是偶然。如果他们还出现在运营、人力资源或者销售部门，那就该庆祝一下。这是你公司转型过程进入早期成熟的征兆。

现在，下一步是让这个新品种的内部创业者对你组织的其余部分产生「传染效应」，让他们的协作变成一座非正式的工厂，变成持续增长的来源。管理结果、发现预算偏差你已经会了——这些好处是你传统的层级结构给你的——现在就顺势用好这股势能，让他们成为创新职能的种子，成为你公司战略演进的保障者。

把战略交到那些挑战现状的人手里，让人心里发怵；而或许，战略所需要的那种适应力、周期的缩短和变化的速度，会让你意识到：你其实已经有了继续转型公司的人才。记住，转型是一种态度，是一条路，而不是一个目标。

也许最复杂的挑战是放手让他们去做，信任他们的成果和交付物，同时庆祝一个个累积起来的小成功，并且在这个过程中，让你传统的层级结构与一种几乎完全对立的新管理模式保持一定程度的协作。John P. Kotter 在 Accelerate [2] 里建议采用一种双重操作系统，它建立在一张内部创业者网络的共存之上：这些人在组织的两侧都占有位置——传统的管理层级，以及用来推动创新和速度的网状结构。这是一个精彩的解决方案，而且可能确实有些人无法同时在组织的两侧共存。

对我来说很清楚的一点是：关键在于把持续变革的精神延续下去，同时优化你发现现有商业模式所受威胁的速度，并优化战略的执行。就像战略规划从来都不是一场精确的猜谜游戏一样，这种产生创新和持续执行的新方式，同样需要一定程度的信任。

当人们投入到把自己的热情和视野结合起来的项目里时，是能够创造出非凡成果的。如果你公司的那个视野，和一群已经存在于你组织里、执行力又很强的领导者的个人热情结合起来，会怎么样？我们是在寻找那个把铅变成金子的组织配方吗？有没有可能，这个新品种的内部创业者，就是这个正在浮现的指数级经济里的新一代炼金术士？

关键在于把持续变革的精神延续下去，同时优化你发现现有商业模式所受威胁的速度，并优化战略的执行

收获内部创业

让我和你分享一些让内部创业在你的组织里生长起来的建议。这些不过是我多年的亲身经历、好奇心和一线所学之后的观察：

1. 让这张内部创业者的网络在组织之外分享自己的成果时感到自在，同时也给他们内部的曝光度。而这可能正是正确的顺序——由外向内。如果他们只从内部开始，就不会在同侪之间产生同样程度的吸引力。
2. 在你组织的内部和外部都认可这些内部创业者，而且请传递一个清晰的信息：他们的成功之所以可能，靠的是双重操作系统的维持——内部创业者与传统的管理层级。
3. 让这些内部创业者可以自由地继续挑战现状。一旦他们安顿下来，就会失去作为变革催化剂的价值。别让他们的不够谦逊刺伤传统管理者的自尊。否则你会冒着在公司内部制造出两个种姓的风险。相信我，这种事发生的频率比你想象的高。
4. 也别让内部创业者自己变成现状，别让他们觉得在薪酬或者认可上，相对于公司里的传统层级结构受到了不公平的对待。这两者都有利于你业务的增长和结果的稳定。
5. 永远不要把内部创业者变成效率的鼓吹者，也不要让他们埋头去做一丝不苟的商业论证。很可能，在公司的历史上没有哪一份商业论证真的兑现过，就像没有哪一张甘特图、哪一份项目计划守住过自己的工期和预算一样。
6. 培养一支内部创业者追随者的大军，总有一天你的内部创业者会离开，而他们的追随者会把这件事继续做下去。
7. 内部创业是一种能量，它从人身上涌现出来，别让这股能量变成一个个孤立的个体，把内部创业文化推广开来，作为构建一个未来催化者的蜂群的手段。这意味着，你要开始考虑设计一个用来管理变革的人才池。
8. 为内部创业者提供便利、把他们连接起来，用一种彻底的方式打破部门壁垒。部门壁垒的诞生，是为了在变化不大的环境里保护执行。而当速度的需求和不确定性出现时，需要的是一套完全不同的做法。别让内部创业者察觉你的意图。当打破现状变成一种被制度化的做法时，内部创业者就会失去牵引力。
9. 惩罚任何想要惩罚内部创业者那种横向视野的人。奖励那些希望加入内部创业者网络的人，也奖励那些希望留在传统层级结构里的人。你必须认可并祝贺你组织的这两个部分。成功在于让这套双重的混合系统运转起来。
10. 内部创业者是支配型特质和创造型特质的一种奇怪混合。别让他们把自己包围在和自己一模一样的人当中，因为他们天生就倾向于去找同类（人皆如此）。帮他们找到执行者和促成者。在急于创造、急于打破基本规则的过程中，他们会需要这些人的支持来给自己的创造流塑形。如果你知道怎么把这套日常运作做得更好，你就不再需要一个创新部门或者一个战略部门了。内部创业者会以一种惊人的适应力去创造并落地他们的战略。
11. 内部创业者是天生的领导者，倾向于永远不停地打破现状。当他们打破现状的能力被削弱时，他们就不再与这个项目绑在一起了。结果就是，他们会离开公司。别让他们的离开变成一段糟糕的记忆。即使人已经在外面，他们影响他人的能力，对你的组织来说依然是一种价值创造（口碑）的来源。
12. 当一套内部创业系统部署起来、并且和传统层级结构之间的互动运转良好时，任何人才流失都会被这张网络迅速补上。也许你会有机会在传统结构的管理者当中发现新的人才池——那些渴望接替原来那些内部创业者角色的人。是时候开始做榜样塑造这件事了。
13. 内部创业者需要地位，而这种地位的支付方式和传统层级结构里完全不同（头衔和职位，对上激动人心的项目）。他们需要参与那些有潜力为你的组织带来价值的、激动人心的战略项目。持续不断的挑战。
14. 别犯给内部创业者封头衔这个错误。尽管他们可能会为自己在组织架构图上的那个方框要一个职位或者一个头衔，但要小心，别去助长他们的自我。这和你的传统结构之间存在潜在的冲突。你的风险是养出一群渴求职位的人才，而你需要的是一张内部创业者的网络。
15. 别用「每一步、每一个决定都要汇报」、评估个人绩效、编写商业论证这些义务把内部创业者压死。他们那种敏捷、快速交付的结构会消失不见。接受这一点：他们创新和快速执行的能力，足以抵偿他们身上缺少的那份掌控。这就是你承受不确定性所换来的回报。
16. 让内部创业文化渗透进你的层级结构。这种新文化是在你的组织内部涌现出来的，它是你未来那套焕新的文化和价值观的种子。让它自然而然地发生，你会看到，靠着一次次迭代，一套新的价值观会浮现出来。至于变革管理的 KPI 呢？小胜利。单是庆祝这个动作本身就带有磁性，会在你的传统结构里引发模仿。随着时间推移，这些小胜利就会用你 CFO 听得懂的语言说话。
17. 别让所有人都想加入内部创业者的网络。更要小心，别让「潮人」和「传统派」这两个对立的种姓冒出来。你的成功在于两套系统的共存。一个新的混合组织模式才是关键。

单是庆祝这个动作本身就带有磁性，会在你的传统结构里引发模仿。随着时间推移，这些小胜利就会用你 CFO 听得懂的语言说话。

如果上面这些和你眼下的组织挑战产生了共鸣，那你多半已经很自然地想到了下面这些念头当中的某一个：

• 敏捷方法的采用，会不会催生出协作型的环境，加快战略变革的速度和落地？
• 有没有可能，传统意义上对流程、指标的定义，以及精确的商业论证测算，其实是推动动态变革生态的一种拖累？
• 在战略目标的定义和再定义上，创业公司的那股新鲜劲会不会正是转型大公司的钥匙（永远在线的转向）？
• 在这个方程式里，心态转变扮演什么角色？我们能不能深入去寻找新的技术能力和新的技能，好让一场文化变革浮现出来？
• 在一家让传统结构与灵活的创新网络共存、以增强适应性执行的公司里，新的治理模式是什么？

也许上面所有这些问题会把你带回起点：速度和不确定性正在定义新的「常态」。在这样的竞争环境里，一支内部创业者的大军，就是管理新商业模式的关键。在初始阶段，这张内部创业者的网络必须与你现有的组织结构共存并共同演化。

就像深度学习在 2000 年代中期的崛起，最终证明了那一派科学家是对的：他们主张用自我管理的人工智能模型（神经网络），而不是基于规则的模型。在组织模式这件事上，我们还得等一个像 Geoffrey Hinton 那样的人物出现。

怎么发现这个新品种的内部创业者？

有点意思的是，在组织层面上要面对的这个挑战，与人工智能领域那场历史性的争论有某种相似之处——争论发生在基于规则的算法的支持者和神经网络的支持者之间。我该用一种基于规则的方式（流程）来组织执行团队，还是该信任一张被赋予了自主权和决策能力的创业者网络去转型我的公司？也许最初的解法是一种混合的做法。而未来更接近一种由自我管理的内部创业者组成的网络模式。

就像深度学习在 2000 年代中期的崛起，最终证明了那一派科学家是对的：他们主张用自我管理的人工智能模型（神经网络），而不是基于规则的模型。在组织模式这件事上，我们还得等一个像 Geoffrey Hinton 那样的人物出现。不过，在基于流程（基于规则的算法）的组织里治理执行，永远会有它的空间；在基于自我管理的小分队（基于神经网络的算法）的组织里治理执行，也永远会有它的空间。

秘密在于找出那条区分线，好把每一种执行分派到组织的相应一侧。而我的直觉是，秘密在于要解决的问题有多复杂。语境越模糊、越不确定，内部创业者就越可靠。

怎么发现这个新品种的内部创业者？他们是那种读到这类反宣言时会笑起来的人，而且能就下面每一条给你讲出几十个自己亲身经历过的小故事。

「反对变革的文化反宣言」，或者说，一份筒仓文化捍卫者的十条信条：

1. 这里的事情向来都是这么做的。
2. 那个我们早就做过了，结果彻底失败。
3. 我们这儿又不搞民主，这里的事情按地位来定。
4. 不是改良，就是空想。用你的脑子想想。这里不是造梦工厂。
5. 我们在这里是做生意的。我们是正经人。你提的这些只会发生在你在 HBO 或者 Netflix 上看的剧里。
6. 我们不是付钱让你思考的，我们付钱让你执行。你不属于我们这里负责动脑子的那批人。
7. 在你能给我们的组织做出任何有用的贡献之前，你还有很长的路要走。
8. 这么做事，一直都给我们带来好结果。
9. 这是我的预算，我宁可一分钱都不花，也不愿把其中一部分让给我部门之外的其他举措。
10. 我们不跟那个部门合作。

如果在读这份反宣言的过程中，你最后憋着一丝微笑，还带着一大堆回忆，那它就算是起到了一次自我评估的作用。如果反过来，你的情绪更接近讥讽和抗拒，那它也有可能同样起到了一次很棒的自我评估的作用。

「情绪是一切行动的根基」 —— Humberto Maturana

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感谢 David Carro 推荐我读 Accelerate，也感谢 Salvador Aragón 推荐关于 CDO 模式的读物。

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来源：

1. MIT- Sloan Management Review: Four Profiles of Successful Digital Executives
2. John Kotter, Accelerate, 2019, HBR Press

关于 Bernardo Crespo：

经 Newfield Network 认证的本体论教练（ACTP ICF 哥伦比亚）。工商管理学士，并在英国圣安德鲁斯大学修读管理学与经济学荣誉学士的最后一年。关系营销、CRM 与电子商务硕士。

IE 商学院数字咨询委员会成员，以及 IE 商学院高管教育的数字化转型学术主任。

esc-XL.com（高管数字排毒）的创始人和灵感来源，2016 年被 EXPANSIÓN 报评为西班牙数字化转型 50 大专家之一。

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