千禧一代与大公司的两难

是什么让一个「千禧一代」去一家公司工作？那第一家公司呢？在薪资条件相同的情况下，选择第一份工作时的「驱动因素」会是什么——更何况，接下来要来的东西，也许在初创公司里比在大公司里学得更好。如果大公司还想让自己看起来像初创公司，好打破自身的僵化和管理孤岛，那么选择一家大公司的动机又在哪里？

一切都始于我这几天里的一场对话。有人问我，要进一家数字化咨询公司需要具备什么。 我把答案原原本本地转述如下：

「做你自己，愿意在一家所有人彼此平等相待的公司里『卖力干活』，那里有才能，有想贡献的意愿，也有大量自由创造的空间。还有方法。大量的方法。而能想出新服务点子的创造力，是加分项。」

[原文首发于 DIVISADERO 动态博客]

我在想，过去 20 年里我做过的任何一份工作，在这些建议中是否有哪一条是可以打「勾」的。而当我确实找到某个勾时，我有一种感觉：我做的是一个微观层面的判断，是在我当时所在的部门或团队这个层面上做的判断。同样确实的是，在大型组织里领导力是有容身之处的，只是它遗憾地只发生在一个个孤岛里。

几周前我读到一篇文章，讲「千禧一代」去大公司工作的吸引力正在下降，以及他们缺乏投入感。链接在这里。这位「千禧一代」写给一家虚构公司管理层的信里，最耐人寻味的是，他要的是热情、真实、公平，以及以人待人的相处方式。有没有可能，这些价值观恰恰不是过去十年里占主导的那些？10 年前的那位管理者，难道不是一个多少有点犬儒的形象吗——一个被异化的家伙（这里我说的是「他」，不说「她」），他把地位当成了一种报酬照单全收（还被一套陈旧的人力资源做派放大了），并且和同侪一遍遍重复那句话，直到自己也信了：「你知道的，在这里，我们都只是一个数字。」积了这么多层伤痛，有时候很难去改变那批必须去管理变革的「原材料」。所以我一点也不意外：即便在薪资并不对等的情况下，大公司这个选项作为第一步，也已经不再那么有吸引力了。

在和一位以色列风险投资人的对话里，他向我解释了西班牙和以色列之间在观念上的差异。他的结论是：以色列的妈妈们，和西班牙的妈妈们不一样，当自己的孩子决定创业时，她们是骄傲的。你能想象一位西班牙妈妈，为自己的儿子是个创业者而骄傲吗？我觉得我们还差一代人，才能看到类似的景象。而我们正在越来越接近。

如果我回到这篇文章的开头，把今天在数字化咨询公司工作 vs 在大公司工作的差别列成一张清单，大概会是下面这样：

• 真实：

大公司真的能宣称，自己要找的是自由思考的人吗？要找的是有明确个性的人吗？我觉得，广纳自由思考者是件值得做的事（同时也得让组织为这种改变做好准备）。今天，我并不觉得这是多数派的现实。有时候我在想，我们把「组织想说的话」和「取消组织里每一个人的声音」搞混了。也许大型组织在社交媒体上的曝光，正在为企业声誉这个概念画出一幅新的图景：更接近个体意愿的汇合，更远离那种唯一的声音——那种像是稳定而不可撼动的声明。今天我们都会欣赏一位在推文里道歉的 CEO，也都会唾弃一家因为有人在社交网络上弄脏了公司名声、就用法律威胁对方的企业。体面？是真实。

提示：「……做你自己……」

• 地位 [的缺席]：

有没有可能，很多年里，主管人力资源的那批老派人马选择往上爬，代价是把情感薪酬和以地位形式发放的报酬混为一谈？有没有可能，他们生产出了一堆留任率指标，用来证明自己决策的成功？很有可能。也同样有可能的是，今天的成功与社会认可这个概念，已经超出了开一辆贵车、或者办公室里多铺几块地砖。我并不是在否认地位的力量，只是驱动因素也许变了。我们都需要感到被认可，而认可上的失衡会对任何人构成严重的威胁。尊重，是强化这种平衡的一根有力杠杆。

提示：「……愿意在一家所有人彼此平等相待的公司里『卖力干活』……」

• 自主与才能：

我们当中有多少人能说，这些年里别人让我们去创造、去贡献，去在某个委员会、某场人山人海的会议上参与决策？又有多少人拥有过把自己的贡献付诸执行的自主权？读前面那篇讲「千禧一代」缺乏投入感的文章时，有一句话让我觉得好笑：”I need to be surrounded by people who are on fire for what we’re doing. I need a manager who is motivated to push boundaries and think differently. ” 我们缺的是愿意用不同方式思考的领导者。招来不一样的人才，却是为了让他们和你已经在想的东西想得一模一样。这听上去像是在浪费能量。我觉得，40 年里每个月都在还同一笔贷款，留给「用不同方式思考」的空间不多。幸好千禧一代不会犯同样的错。而那些负担，也许不会限制他们的自主。

提示：「……那里有才能，有想贡献的意愿，也有大量自由创造的空间……」

• 纪律与创造力：

如果说刚开始工作的人渴望什么，那就是方法，或者按英文的叫法，「fundamentals」。大多数围绕数字新时代的机会而涌现出来的公司，都在「试验—学习」这套动态的学习中锻造出了一套方法。而幸运的是，这种学习方式已经成了数字时代的「必备项」。而要学习，就需要设计新场景的创造力，以及承担结果偏离我们最初预期的勇气。

提示：「……还有方法。大量的方法。而能想出新服务点子的创造力，是加分项……」

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如果你们当中有人读过 David Rock 的 SCARF 模型（SCARF: a brain-based model for collaborating with and influencing others, NeuroLeadership Journal, 2008），上面很多说法都会对得上号。**
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把这些「提示」总结一下，再回到这篇文章的开头，我要把最初那条建议提升到 「Digital Worker Statement」 的级别：

Digital Worker Statement

“Be yourself. Be willing to work in a company where everyone is treated equally.

Where talent and value creation are abundant.

Where you can find a degree of autonomy to come up with new ideas. And fundamentals, lots of fundamentals.

And where creativity to develop new offering is an asset”

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Bernardo Crespo 是数字化转型负责人，也是经 Newfield Network（哥伦比亚波哥大）认证的本体论教练。UCLM 企业管理学学士，圣安德鲁斯大学（University of St Andrews）管理与经济学 BA Honours 最后一年。ICEMD 关系营销、CRM 与电子商务高管硕士，并在西班牙多所商学院任教。曾任 BBVA España 数字营销总监。

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目前我的工作，是在 DIVISADERO 帮助企业走完数字化转型这条路。_

我发现了，也仍在继续发现，游戏之美被用在游戏之外的样子 #gamification