数字化转型的「噪音」

对数字化转型的恐惧、把效率当成唯一出路的执念，以及让人成为差异化要素的挑战。

[阅读时间：8分33秒，来源 read-o-meter]

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不二论吠檀多（Advaita Vedanta）传承的一位导师说，我们每天所经历的并不是噪音，而是声音，它的强度可以用分贝来衡量。把声音变成噪音的，是我们的观察者，是我们的感知。也许这篇文章我本可以叫它「数字化转型的声音」，但我非常怀疑你还会不会点开它。

我带完了5届数字化转型专业课程的学员，最近三届有 Susana 作为 IE 商学院数字化转型课程的联合主任一起协助。这让我得到了一份礼物：我遇见了数百位每天亲身面对公司数字化转型挑战的专业人士。他们有的以第一负责人的身份亲自主导，有的则在并行的管理岗位上推动。

我这些年的体会是，大多数组织是从对数字噪音的解读出发去经历数字化转型的。我无法否认，让一家有100多年历史的企业完成数字化转型有多复杂。哪怕是转型一家只有10年历史的公司，也自有它的复杂之处。事实上，一切都取决于公司里所有执行者的协作程度：从首席执行官（CEO）到最基层的经理，当领导公司的那些人对与公司其他团队协作毫无兴趣时，转型组织这个挑战就变成了噩梦。敏捷方法论作为协作缺失的解药而兴起，我一点也不觉得奇怪。我们把一种工作方法变成了潮流，却忘了其实只要中和掉协作的缺失就够了。

大多数组织是从对数字噪音的解读出发去经历数字化转型的。

1、恐惧作为变革的催化剂（噪音）

公司里满是害怕失去工作岗位、失去特权位置的人，或者是那些为自己从来没有领导过而心怀委屈的人。当我们把「领导」理解为一种由下属人数派生出来的职能时，我们就把领导的挑战和管理的任务搞混了。

而失去的恐惧（从工作岗位到与你的职能相关的任何福利），是任何战略变革中最糟糕的敌人。不管我们喜不喜欢，数字化转型是对一种新局面的反应。而在这个新局面里，一个可能的衍生结果，就是靠削减人员编制换来的效率。

任何行业中处在转型过程里的公司——不用说，那是绝大多数——裁减人员、裁减团队的倾向，是数字化转型这个挑战里最大的恐惧催化剂。而正是对转型的恐惧，植入了噪音这颗病毒。我们开始把声音解读成噪音。

组织不会靠一厢情愿的意志就完成转型。是必要性和紧迫性在定节奏。 一家纸质销量已经不再增长的媒体，体内已经埋下了噪音这颗病毒。一家预见到未来2年要关掉25%网点的金融机构，同样埋下了噪音这颗病毒。一家明白电信频谱将在未来几十年改变自己产品组合的电信公司也一样。一家保险公司，如果始终只会以一份保单为基础去计算客户的风险，而不是看客户与公司整体关系的全局风险，处境也差不多。我担心，当用户改变了购买任何产品或服务的标准时，总会有一些噪音波及到任何一个组织，无论它属于哪个垂直行业。

任何一家已经不再以过去那些年的节奏增长的公司，也会碰上类似的情况。也许问题不在于它增长的能力，而在于它缺少那种直觉去看到：自己的行业已经不再按照同样的标准运转了。为增长而增长，在这个新环境里已经行不通了。

「任何行业中处在转型过程里的公司（……）裁减人员、裁减团队的倾向，是数字化转型这个挑战里最大的恐惧催化剂。」

2、效率的噪音

所有的商业模式，出于这样或那样的原因，都埋下了噪音这颗病毒。这是公司决定做数字化转型的唯一动机。它们解读出来的是：如果还想继续说股东爱听的话，技术、数据或者新的流程就必须改变做事的方式。而股东按定义，只追求增长。

一个行业离终端客户的远近（零售视角对比工业视角），有可能产生对转型挑战的不同解读模式。零售模式把数字化转型理解为收入生成模式的一次改变，而这次改变源自分销模式的变动。用数字资产替换实体门店，随之而来的是裁减岗位带来的效率红利。工业模式或者说 B2B 模式通常这样理解数字化转型：把技术换算成价值链上的节省，进而冲击损益表里最实在的那一块（工资与薪酬）。

不管是出于哪种原因，大多数公司最后都把这条路或那条路解读成数字化转型过程仅有的可能性。有人把数字化转型和效率搞混了；可悲的是，它并不是唯一的选项，却是股东最看重的那一个。

公司真正的挑战，在于把转型这个挑战解读成一种声音，而不是一种噪音。而这意味着看到让价值链更高效的可能性。也意味着反思一种新的分销模式：用户早就决定好了要怎样和数字资产互动。同时，还要开始勾勒下一个商业模式，那个会改变你所在垂直行业游戏规则的模式。

把数字化转型的机会解读成声音而不是噪音，意味着懂得读出转型的影响波及商业模式，也波及组织模式。它意味着要对分销模式做一次重要的反思，也需要在战略设计上拿出一定剂量的创造能力。战略的重新设计，和思考数据如何影响新产品的产生、如何影响新商业模式的创造有关。我也不会是那个去否认技术这一角色的人：它是损益表上节省的催化剂，也因此影响着战略。而所有这些路径都只是要做的工作的一部分。最重要的挑战还在后面。

幸运的是，前面所有这些路径都汇聚到同一个反思上：不把人包括进来，就不可能定义一份数字化转型的路线图。 而人，很可能是最难转型的那一部分。

「有人把数字化转型和效率搞混了；可悲的是，它并不是唯一的选项，却是股东最看重的那一个。」

3、转型人，或者说转型的声音

当一个挑战被解读成问题时，就没办法去面对它。制造出问题的那个头脑没有能力解决它，但同一个人可以。有没有可能，我们该对变革的管理者们提出一次「心智模式」（mindset）的转变？

转型人，意味着邀请他们改变。 而这正是公司文化的转型挑战。为了不再把声音解读成噪音，我们需要在团队的职业发展里纳入新的能力和新的技能。重新学习领导力这个概念。 否则我们会掉进一个错误里：以为老的高管团队在这个环境下已经派不上用场了。而在当下的竞争环境中，已经有不少组织里满是「数字化的专业人士」和「非数字化的专业人士」。可悲的二分法。组织总有个该死的习惯：把内部的成功理解成赢家和输家。我很喜欢我朋友 Craig 的一个思考：区分工作小组（有同一个老板的一群人）和团队（共享同一个愿景的一群人）。

共享新的愿景，意味着开始去寻找面对数字化转型这个机会所需要的专业人才。而这要求从技术的维度、数据的维度，以及协作流程的维度去理解这个挑战：

• 我们具备技术能力和分析能力吗？
• 我们有没有愿意协作、愿意在组织内部共享同一个目标的高管？
• 在一个充满不确定性、历史数据序列已经不再管用的环境里，我们的团队准备好站稳脚跟了吗？
• 我们有没有培育出一种把实验当作学习一部分去拥抱的文化？是风险最小化压过了学习的文化吗？
• 我们有没有教会团队持续不断地管理变革？
• 在我们的组织里，我们准备好和成本结构比我们更轻的玩家竞争了吗？

如果我们继续培养那些以「把流程机械化来最小化风险」为导向的高管，我们就是在培育一群极其容易被算法和机器人取代的人。 而这个风险已经非常近了。

在人工智能和自动化的时代去思考什么是有价值的专业人士，意味着重新拾回旧的人文主义范式，强化情感层面的能力，发展创造性的能力，去解决商业模式持续创新这个挑战。别让人告诉你一切都更难了，接受它只是不一样而已。而且请允许我再加一句：「令人着迷」。

我们所有人都得从提升自己的创造能力开始，去重新思考我们的商业模式。发展我们的情商（EQ），因为旧的那种智能已经可以自动化了。把变革管理理解为我们日常管理团队和项目里的一个要素。把接受不确定性当作在这个周期不断缩短的历史时刻里唯一可能的路。内化一件事：创新已经不再是某一个部门的垄断了。

我们正在经历的这场时代更替，过去也发生过，也许唯一的区别在于现在节拍器走得更快。 有时候也许快得多。

一段新的旋律响起，一种带着不同节奏的、新的和谐概念，而我们有把它听成噪音的风险。同样，一切都取决于我们的观察者，取决于我们的感知。挑战依然在人身上。

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