接受 vs. 傲慢

该死的现实不符合我的预期（傲慢）。换句话说，我们出发时的假设没有被证实。任何一位研究者都会明白，自己刚刚关上了一扇解释的门，或者说这个实验让他发现了一条走不通的路，而现在，他可以选择另外很多条路。再换个说法：我没有犯错，我发现了一种解决不了这个问题的办法（接受）。关于代际在「错误文化」与「试验—学习文化」上的锚定，这段思考里有很多可谈的东西。

[本文此前已发表在 Bernardo Crespo 的博客上，标题为「接受 versus 傲慢：文化与 X、Y、Z 世代」]

与研究者的态度不同，大多数人都会掉进挫败和自责里。如果我们再傲慢一点，就会滑向责怪——然后把这份罪名甩给旁边的人。

世界上最富有的国家里，没有一个把眼下这样的局面预想进去过。在当下这个时候做战略，让我想起 Golpes Bajos 的那首歌：「🎶 Malos tiempos para la Lírica 🎶」。同样真实的是，事后再做分析，是一件没那么复杂的事（我拒绝把它称作简单）。

非洲有句谚语说：「在狮子拥有自己的史官之前，故事永远都会歌颂猎人。」即便如此，我依然相信我们能从对历史的解读中得到学习。而每一个关于感染和死亡的新数据，都已经是一段历史叙事的一部分。

“Nothing is as good as it seems, and nothing is as bad as it seems. Somewhere in between lies realty.”（没有什么事像看上去那么好，也没有什么事像看上去那么糟。现实就在这两者之间的某个地方。） ― Lou Holtz

在我看来，这场大流行的应对，为同一个问题提供了两种界限分明的处理模式（傲慢 vs 接受）。请容我借用自己对《金融时报》[1] 制作的那份出色的感染数据可视化作品的个人解读，来说明我的论点。

这张图、这份数据可视化的作品非常出色，而手写的批注当然是我自己加上去的。把这份解读硬塞给《金融时报》，绝非我的本意。

话是不是多余了？ 可能并不多余。在讨论「傲慢」和「接受」之前，请容我先插一段，谈谈文化在领导力风格中的角色，以及职场上的不同代际。

文化在战略中的角色

前一阵子，有一篇谈文化的角色、以及它与领导力这个概念之间的锚定的文章让我惊叹[2]。事实上，Erin Meyer 在 2014 年写的那本 "The Culture Map: Breaking Through the Invisible Boundaries of Global Business," 还躺在我的待读清单上。这位作者、INSEAD 的教授，和 Netflix 的 CEO——Reed Hastings——合著了一本书，将在今年五月出版。到时候有的是时间，把这本新书也加进阅读清单。

说得非常简单一点：Erin Meyer 在她那篇《哈佛商业评论》（HBR）的文章里[2]，用两个轴、或者说两个维度来给领导力风格排序：对权威的态度，以及决策的过程。第一个维度——权威——的一端是平等式的模式（比如北欧国家），另一端是层级式的模式（比如中国）。至于决策这个维度，光谱在自上而下的模式（比如美国）和共识型的模式（比如日本）之间摆动。

Erin Meyer 依据一项持续了十多年的研究（2003—2016），访谈了这些国家里的管理者，把各国文化排在这两个轴之间。在下面这张图里，你们可以看到一部分国家在「对权威的态度」和「在决策问题上的态度」这两个轴上的分布。想找西班牙在哪儿的人，等你们读完这篇文章我再给你们「剧透」。

可以学到的东西很多，都在她的书里写得很详细。说得简单些、直接切入重点：按照各国的文化，领导力风格有四种模式：

• 共识型 + 平等式：丹麦、荷兰、挪威、瑞典
• 共识型 + 层级式：比利时、德国、日本
• 自上而下 + 层级式：巴西、中国、法国、印度、印度尼西亚、墨西哥、俄罗斯、沙特阿拉伯。
• 自上而下 + 平等式：澳大利亚、加拿大、英国、美国

我对这份宝贵研究的思考是：也许就像这场大流行在健康受到威胁时奇迹般地把所有国家都拉近了一样，社交网络与数字文化的扩散，在过去 20 年里放大了不同文化之间的接近程度。事实上，今天要组建一支异地分布的团队更容易了，因为国别文化这个挑战对项目管理的影响变小了。

项目管理中敏捷方法的普及、「数字产品管理」作为一门管理学科、一套寻找项目增长的方法论的兴起，以及（出于潮流或出于机会）大型独角兽成功模式的强行推行，都有可能把千禧一代——以及非千禧一代——拉向了一种单一的风格，在这种风格里国别文化已经没那么大的影响了。如果 Erin Meyer 在今年五月和 Netflix 的 CEO 一起出版的那本书里也思考了这些方面，我一点都不会觉得奇怪。

我们有没有可能是在谈代际文化？

职场上的不同代际

请容我做同一个练习，把不同的代际排在这几个轴之间，好抵达这篇文章真正要谈的那个思考。在下面这张图里，我按照 Erin Meyer 的模型，把不同的代际排在了权威和决策这两个轴之间。这套排布出自我个人的观察，再不科学不过。

很有可能，同一个职场里的不同代际，是按照与国别文化相似的模式排布的，而现在我们得对「面对轮到自己管理／服务的那一代人，该用哪种领导力风格」做出反应：

• 婴儿潮一代：习惯层级，那像是出生起就装进身体里的一块芯片。他们也是那种由不容置疑的领袖魅力所决定的决策模式的执行者。
• X 世代：被「不容置疑的领袖」这套模式耗尽了耐心，身上带着一句元信息的烙印——「你的努力会有回报」。然后我就能当老板了。
• Y 世代——千禧一代：喜欢平等式的决策模式，但同时又自负、自我感觉良好，因为前几代人留给他们的工作环境让他们幻灭。当他们在职业上成长起来，他们在决策上的那份自负就冒了头。
• Z 世代——百禧世代（Centennials）：出生在平等式、乌托邦式的决策模式里，身上装着共识、合作与协作这块芯片，把它当作学来的成功模式。

今天我们得让这四代人在同一个工作环境里共处，也许该用上 Meyer 的那些学习，来搭一套更有效的管理模式。那在彻底危机的环境或语境里，又会发生什么？

接受的模式与傲慢的模式

不管我们选哪一种模式，总会有一些语境，在那里领导力模式不是由代际因素决定的，而是由「必须把一个解决方案凌驾于共识之上强加下去」这件事决定的。封城和（几乎是全球性的）隔离措施，就是一次明明白白的自上而下。在这样的语境里，没有平等式决策的空间；而当共识来自对一个坚硬如花岗岩的现实的接受时，共识的力量是有位置的。做决定的不是这个群体，而这个群体决定着战略的成败。