把生存转化为增长

我们当中也许没人觉得，此刻这场对话该是关于去寻找转型模式的：「你疯了吧！在这种局面下你怎么还能想着转型？」

而实际上，我们所有人都盼着把增长从这道不可能的方程里解出来。把生存转化为增长。迟早都要回到增长上来。而拉开差距的，是态度。

[本文此前已发表于 Bernardo Crespo 的博客，标题为「把增长从方程中解出来」]

简单说，这个充满彻底不确定性的环境给我们带来了3种不同类型的公司（也就是3种态度）：

1. 聚焦于止住 COVID-19 造成的失血的公司。[≅ 51%*] 对这些公司来说，管理增长唯一可能的模式就是效率。这些公司2020年只会把焦点放在止血上，2021年全年思考怎样重新达到过去的增长节奏。也许要到2022年的某个时刻，才会重新想起演进商业模式、去探索新的增长路径。
2. 焦点放在缓释当前处境风险上的公司。 [≅ 26%*] 这些公司已经接受：该利用这段停滞的时期，在不逼自己2020年必须增长的前提下，去思考怎样演进自己的商业模式、缓释 COVID-19 可能再次爆发的风险，并让收入来源多元化，以便应对未来类似当下的局面。
3. 专注于利用当下这股顺风的公司。 [≅ 23%*] 想想 ZOOM 或者 Amazon 这样的公司，它们从来没有经历过像现在这样有利于创造增长的环境。

在这篇文章里，我想把焦点放在前两类公司上。[根据2020年5月28日西班牙地区 Twitter 账号用户5,000份随机回答样本所反映的看法——态度、情绪——大约是 77% - 链接]

重新增长的要素

如果说在当下这个局面出现之前，存在两种可能的变革管理与业务转型模式（见文章《数字化转型的「噪音」》），一种是聚焦于数字化以获得效率（B2B 模式或工业 4.0），另一种是聚焦于把分销模式数字化（零售模式），那么现在这个局面带来了一些不一样的关键点，我觉得得借助图片来讲，才能讲得简单。

为了把面向增长的各种战略路径理清楚，请允许我先摆出一些前置概念：

• SET：你的态度，主导你业务转型的那个团队的心智模式。描述你公司特征的领导力技能，以及你的运营所依托的技术遗产。
• SETTING：环境，你所在行业或市场的平均增长率，你对信息（数据）的获取能力，以及你对产品需求变化（客户）的适应能力。

说到底，「set」和「setting」在很大程度上取决于数字化转型方程里的那些变量：People、Data & Technology。SET 在很大程度上由「people」（员工）+「technology」决定，而 SETTING 则明显由「data」+「people」（客户）塑造。用图来表示的话：

既然在这些概念里各自出现了新的图像或隐喻，下面我用简单的方式把它们解释一下：

• LAKES（湖泊，或者说死水）：一种奇怪的感觉——我的公司待在一处静水湾里，那里已经没有增长的空间，唯一的增长挑战就是从别的竞争者手里抢份额。不管是因为我的技术遗产，还是因为治理团队的心态，增长都只能靠管理成本（聚焦效率），或者靠冒险的并购式增长。这个死水的隐喻和下面这个（rivers）形成对比。在这种情形下，对话由 CFO 和并购团队主导。
• RIVERS（河流，或者说流动的水）：我的公司只需要操心怎样优化增长率。我的价值主张和市场需求之间有明确的契合（product-market fit），唯一的挑战是懂得借上这股水流走得更远。水流推着你走，而用对的技能（people）去领导变革、以指数级的方式使用技术，就是比竞争对手增长得更快的那个挑战。这个隐喻象征着人人渴望的那种「流动」。在这种情形下，公司里的对话被敏捷方法论、数字产品管理和增长负责人（Head of Growth）主导。
• HEADWIND（逆风，或者说迎面吹来的风）：在这种环境下，增长和力气绑在一起。不管是因为监管环境还是宏观经济环境，增长的难度都不可否认。任何一次增长的尝试都要付出很大的力气，而且并不排除失败。竞争环境的任何变化或者竞争格局的任何扰动（颠覆），都会把增长预测变成一场完美风暴。这类环境由老派的 CFO 或者「成本控制者」主导。
• TAILWIND（顺风，或者说顺着吹的风）：在这种环境下，你做什么都会继续增长，而你的挑战永远是比竞争对手增长得更多。当你有顺风的时候，你的挑战是加强 A/B 实验、用增长黑客的手法去撬动增长模型，让你的增长率更接近 X2、X5、X10。你的焦点在于把营销和业务拓展换算成指数级的增长率。控制开支和投资才是敌人。在这种环境下，对话由 CDO 或者战略总监主导。

把所有要素和隐喻都摆出来之后，请允许我分享一张综合图：

在这些战略未知的情形里，你希望自己待在哪一种？你觉得你在 A 还是在 B？ 我在后面详细解释。

把增长解出来

在当下这样的环境（COVID-19）里，要把增长从方程中解出来，最大的挑战依然落在和以前一样的那几样成分上：「People, Data & Technology」。只不过现在任何一个动作都被信任的缺失（「TRUST」）深深地标记着。而这个变量从来都是指数级的。

也许在任何环境下猜测消费者的行为都很复杂，而现在，它变得无法预测。 「我的客户会在夏天之前买车吗？如果他可能丢掉工作，他还会考虑换房子吗？如果跨国出行受限制，他还会决定买机票旅行吗？如果那家企业现在只想压住运营支出（OPEX），它还会继续采购我的咨询服务吗？」

关于那些战略未知的情形，请允许我接下来把它们解开，作为每家公司自我诊断的一段辅助叙述：

情形 A

第一个战略未知数，留给那些已经转变了管理团队心智、并且已经拥有或正走在获取合适技术路上的公司。这里的挑战是利用新团队的创造力，去思考新的商业模式，重构前端以产生新的增长方式，并利用数据，懂得把它转化成新的做生意的方式或新的增长杠杆（Data as a product）。在「情形 A」里做情景规划，取决于对我自己信息采集状态（Data collection）的一次诚实评估，取决于我把数据转化为新产品和新项目的能力（Data Analytics & Data Modelling），也取决于是否有勇气去启动新的价值主张，让此前未被探索的需求空间浮现出来。

在「情形 A」里怎样估算增长？ 这在很大程度上取决于我发现需求中尚未被探索的行为的能力，或者取决于我能否接触到前所未有的信息来源（新的算法工作或新的数据战略合作）。我在增长预测上是乐观还是保守，由我对数据运用的掌控程度、以及我创造新商业模式的能力来决定。

情形 B

在这种情形里，你在数据的使用上早已是个优等生，也懂得建起一套模型，去贴合已经数字化的客户的需求。换句话说，你早就踏上了公司数字化的路。 问题在于，你的公司身处一个监管环境或者一个经济危机的环境里。你的供应市场关闭了，隔离带来的监管让你的产品难以被触达，或者干脆就是隔离和保持距离的措施，突然刹停了你继续经营的方式（分销模式）。在「情形 B」里做情景规划，很大程度上取决于你组织模式的灵活多变，取决于你在项目管理上的敏捷，也取决于把技术纳入这些新项目／新产品的程度。

在「情形 B」里怎样估算增长？ 这在很大程度上取决于我适应变化的能力。我那个传统的创新部门有多强，以及过去推出新产品的历史成功率，会在很大程度上决定这些增长估算能不能实现。增长预测上的乐观或保守，取决于过去成功转向（pivot）的经验。

我相信读者此刻会想象出更多的情景或情形，而这些都不用再去逐一审视了，因为它们要么属于左下象限（💀），要么属于右上象限，也就是指数级增长的完美情景（🏆）。

另一方面，如果你从来没想过要检视管理团队的技能，也没检视过你的领导模式；如果你的技术被一份跨不过去的遗产统治着；如果获取数据在你的公司里从来都不是优先事项；而且，如果你没有把你的分销模式数字化，那就不用多说了。

无论在情形 A 还是在情形 B，挑战都集中在需求这一侧。该去探索新的可能性，同时深挖当下的损益表。既要下水游泳（explore），又要看好岸上的衣服（exploit）。而能不能游，取决于我们读懂需求变化的能力。

怎样读懂需求的变化

回到《数字化转型的「噪音」》里的那段思考：变革管理或者业务转型的模式并不只有2种。一直都存在第三种转型管理模式，那就是把焦点放在需求上：

「公司真正的挑战，在于把转型这个挑战解读成一种声音，而不是一种噪音。而这意味着看到让价值链更高效的可能性。也意味着反思一种新的分销模式：用户早就决定好了要怎样和数字资产互动。同时，还要开始勾勒下一个商业模式，那个会改变你所在垂直行业游戏规则的模式。」

不管是以前还是现在，挑战依然是从需求这一侧去重新思考商业模式。