Disruption as a Service：指数级的变革需求

在一个宏观经济停滞的背景下（如果我们心血来潮在欧洲层面印钞去还债，还会有通胀风险），要用「指数级」这个词来谈增长，也许我们会觉得难以接受。我们并不在那个位置上，而且在 2021年结束之前也不指望能到那里。也许这个新环境突兀地带来的，是一种指数级的变革需求。不革新，就死亡？

[本文此前已发表于 Bernardo Crespo 的博客，标题为「指数级的变革需求：Disruption as a Service」]

也许在今年开始之前，我们的关注点还停留在把技术和数字化方案逐步适配到一个我们都贴上「数字」标签的环境里。当我们发现数字化公司或者说 Big Tech Corporations 占据了全球最有价值企业的前 7 位时，就打开了一个围绕下面这个问题的战略思考空间：「如果明天 Google、Facebook、Amazon 或者 Apple 决定进入我所在的行业，会发生什么？我怎么才能和 Alibaba、Tencent 或者 Microsoft 在同等条件下竞争？」

Tom Fishburne - Digital Transformation and Organizational Change | Marketoonist —— 2020年4月

这个思考空间一旦推到演化的层面上，就或多或少紧迫地邀请我们把转型当作一件应时之事去做。即便如此，还是真的有整个整个行业没有做这样的思考，它们躲在「这场变化不会轮到我头上」的希望里。

在 COVID-19 之前和之后唯一保持稳定的，是全球最有价值的这七家公司依然是同样的七家。是什么都没变，还是只有持续改变的人才留得下来——《Disruption as a Service》？

来源：Wikipedia。「List of public corporations by market capitalization」

A. 转型业务的理由

如果此前你没能看出把团队分散开、远程办公的价值……这个新环境已经在一夜之间把它强加给你了。没有预告。不管你有没有工具，也不管你有没有管理远程团队的能力。
如果此前你没能看出分销模式数字化的紧迫性……封锁和保持距离的措施已经给你端上了双份。当时只能在线上买卖（药店和超市除外）。
如果你以为，靠着利用分析得来的洞察去演进你的业务只是件「锦上添花」的事……这个新环境已经向你证明，现在的竞争取决于把数据转化成优化（如果你不知道该衡量什么，也不知道该怎么采集数据，恐怕你已经掉出大部队了）。
如果你是个技术观光客：「区块链我们已经试过了，现在我们要上机器学习」（念这句引号里的话时请用庄重的语气）……这个新环境已经给了你真实的应用场景，让你能把这些技术用起来，做出实打实的生意。
如果你以为你的生意在这个行业里已经做了 100 多年，不值得走出熟悉的地盘（「鞋匠就该管好自己的鞋」——请用讥讽的语气读）……这个新的疫情环境已经向你证明，业务最多元、数字化程度最高的公司，受创最轻。

也许任何一家公司转型中最复杂的部分，是懂得认清并落实：从不确定性环境中推导出来的新战略愿景，意味着团队思维方式上一次不可谈判的改变；治理模式的彻底变革、公司组织架构的重新设计，以及为了能在传统行业或领域之外竞争而必须做的战略再聚焦。

所有这些改变都源自业务模式的持续检视，源自把数据和技术引入进来、当作这个新业务模式的促成者，也源自对一个新现实不可谈判的适应——在这个现实里，用户只需一次点击就更换服务提供商。

就是那一次点击，全球封锁宣布的第一天你错过的那一次。

能不能把「怎么理解我的业务需要转型」浓缩成几个问题？「不要什么宏大的思考，只要 3 到 4 个问题。简单一点的东西」。我这就来：

A. 为什么转型、为了什么转型（前面几行我已经当作回答过了）

B. 从哪里开始

C. 谁来领导

D. 怎么执行

「从不确定性环境中推导出来的新战略愿景，意味着团队思维方式上一次不可谈判的改变；治理模式的彻底变革、公司组织架构的重新设计，以及为了能在传统行业或领域之外竞争而必须做的战略再聚焦。」

B. 从哪里开始

💡 「关于创造一种共享的战略意图」

数字化转型不是一个终点，而是一条路。它不只意味着把优化收入的方式数字化，也意味着利用数据和技术去产生效率。而最重要的是，转型一家公司，就是让现在掌管这家公司的人转而去促成战略上的改变。数字化转型本质上就是一次战略改变。该做的是优化当前的业务模式，并思考如何持续适应一个永恒变化的环境。

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C. 谁来领导

💡 「1 + 1 = 3：团队才是价值创造的缔造者」

要接受「一家公司的转型是一场个体领导力的实践」这件事并不容易。而事实就是如此（我指的并不是 CDO 这个角色）。采纳敏捷协作文化，意味着远离传统的企业文化。意味着从无处不在的 CEO 领导力形象和他的管理层内部的争斗，迁移到对一种全新的、达成共识且能自我调适的战略意图的承诺；在这种意图里，价值创造的新重心转移到了个体身上、转移到了工作小组（cell、squad、tribe 等）身上，而高管角色则变成了障碍的发现者和变革的促成者。

+ 更多信息：

D. 怎么执行

💡 「敏捷协作文化 vs 《敏捷主义》」

把敏捷文化引入任何一家公司的日常管理，都意味着要对组织模式、激励体系以及投射在各种仪式和工具上的协作动态做一次深度检视。个人生产力的提升、项目跟进的辅导与评估机制，同样要重新审视。如果公司各个层级的思维方式不改变、组织模式不重新审视，引入敏捷方法论可能会变成任何一支团队的噩梦。

+ 更多信息：

💡 「多元性的力量，变革的催化剂」

无论是在个体层面（控制的爱好者 + 混乱的爱好者集于同一个人身上：双元能力），还是在团队层面（同一个岗位上的不同世代），融合主义都成为管理最高不确定性环境的最强工具。这场新危机引爆了一个完全不确定的空间，而在其中最好的团队，是那些懂得把个体的强项与多学科团队的灵活性结合起来、以此在变革时刻作为保障的团队。

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💡 「从需求侧出发的战略视角」

继续把我公司的目标当成一个被我的市场、我的竞争对手和我的客户框住的命题，就是放弃了转向的可能，也放弃了把颠覆的文化当作主旋律来采纳的可能。数字化转型一直被理解成一种为了在我所在的行业里活下来的效率课题，而当下这个环境正是这种成本节约思路的催化剂。那些放弃这种有限视野所带来的噪音的公司，才允许自己去探索本行业之外的可能性。也许，重新增长这件事，更多地取决于恰当的心态，而不是每家公司在基础设施层面的内在潜力。

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可能还有很多别的问题，这是好事。培育出一个新的观察者的，是问题而不是答案。对所有那些在这场疫情之前没有紧迫感、或者没有机会开始转型的人来说，风险在于他们现在是跌跌撞撞赶到的，随时可能摔倒。而我们真的不想再有什么「复发」了，流血已经够多了。

只要「理解如何在颠覆性的环境中改善战略愿景」就够了。理解数字之外的转型。并且要用可持续的方式去做。

#beyondDigital #DigitalSustainability

「继续把我公司的目标当成一个被我的市场、我的竞争对手和我的客户框住的命题，就是放弃了转向的可能，也放弃了把颠覆的文化当作主旋律来采纳的可能。」

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Disruption as a Service：指数级的变革需求

A. 转型业务的理由

C. 谁来领导

D. 怎么执行

只要「理解如何在颠覆性的环境中改善战略愿景」就够了。理解数字之外的转型。并且要用可持续的方式去做。

#beyondDigital #DigitalSustainability

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